Cultor de un bajo perfil, poco pudo hacer Miguel Kozuszok, presidente para América latina de Unilever, el 18 de abril, cuando 250 empresarios lo aplaudieron en el Grand Salón de la Mansión del Hotel Four Seasons, al recibir la distinción de Ejecutivo del Año, del premio Emprendedor del Año, de Ernst & Young (E&Y).
En una entrevista con Management, quien controla más de 30.000 empleados y las filiales de Unilever en 21 países de la región, destaca la importancia de ser flexibles y de adaptarse a los cambios. Además, advierte por las problemáticas locales, como la inflación, la incertidumbre y la desaceleración del consumo.
z En una empresa como Unilever ¿queda espacio para el espíritu emprendedor?
Tiene que ver con los mercados en los que operamos. En América latina, tenemos que ser muy flexibles y actuar con mucha velocidad.
z ¿A qué se refiere?
Hay que saber vislumbrar qué es lo que viene, para aprovechar las oportunidades. En lugar de dedicar esfuerzos a corregir lo que está sucediendo, hay que saber subirse a la ola y navegar esas aguas. Para eso, hace falta mucha velocidad. Todos los que nos hemos desarrollado en la región, en el ADN, tenemos la velocidad de adaptación. Esa capacidad de cambio, es muy importante para tener éxito en los negocios. Y en Unilever se entiende eso.
z ¿Podría dar un ejemplo?
En la crisis del 2002, la población perdió dos tercios de sus ingresos en moneda dura. Entonces, identificamos que las personas iban a pasar más tiempo en sus casas y menos en un restaurante. Volvieron a tomar validez valores como la familia, el estamos todos bien juntos. Hubo marcas que supieron adaptarse a la situación, como Knorr. La famosa campaña Sopa de Letras iba directamente para ese lado. También se adaptaron muchos productos. Algunos fracasaron, otros tuvieron éxito.
z ¿Cuál puede destacar?
Como decía, se relanzaron las sopas, ya que volvían a estar en el centro de la mesa. Lanzamos productos nuevos, como el sabor en cubo, que no existía. La idea rectora era darle al consumidor una alternativa para que, de una forma simple, pudiera hacer un rico plato de comida, nutritivo y de bajo costo. Entendimos a la sopa como un affordable luxury. Algo lujoso, pero a un precio accesible. Entonces, lanzamos sopas más sofisticadas, que iban para el lado correcto: productos que costaban un poco más, pero que le daba al consumidor una gratificación especial.
z ¿Entonces, cómo fomentan al emprendedor interno?
Trabajamos como equipos. Más allá de los premios, predicamos con el ejemplo. Tenemos un plan de reconocimiento trimestral, donde reconocemos todo tipo de acciones: desde el lanzamiento de un producto hasta el cambio de una válvula en una línea de producción, que generó un beneficio importante. La idea es reconocer actividades que sean de emprendedor. Y eso lo hacemos a nivel local y a nivel global.
z ¿Cuál fue la innovación que más lo sorprendió en el último año?
Una muy interesante es la de la lavandina Vim (lavandina concentrada en gel). Desarrollamos una fórmula triple concentrada, con el que se reduce violentamente la necesidad de agua, de plástico, de costos de transporte, de almacenamiento y, encima, es más efectiva. En esa línea, trabajamos mucho: aportando valor y reduciendo el impacto.
z ¿Qué cambió en materia de gestión en los últimos 10 años?
El país fue cambiando y uno trata de adaptarse. Yo llegué a la Argentina el 2 de enero de 2002 y no sabía si íbamos hacia una implosión o una explosión. Finalmente, fue una implosión y la tarea fue saber cómo construir desde allí. Y, luego, saber aprovechar esa demanda agregada. Pasamos a ser un país competitivo y la clase media estaba desesperada por volver a subir a su nivel original. Hubo una bonanza importante por un número de años. Hoy, nos hemos amesetado y enfrentamos otros problemas. El nivel de gestión hoy va por otro lado: cómo navegar estas aguas en las que hay mayor incertidumbre. La inflación en esa época no era un problema. En cambió, hoy, sí lo es. Es un impuesto de los pobres y de la clase trabajadora que afecta la capacidad de consumo.
z ¿Qué vislumbra en el horizonte?
La Argentina es un gran negocio, pero el viaje es incomodo. Si nos medimos por cortísimos plazos, por ahí, no tomamos las decisiones, peo cuando medimos el largo plazo parecería que la Argentina es un barco inhundible. Hay alimentos, fuentes energéticas, espejos de agua y un management preparado. Parecemos cucarachas: ni las guerras nucleares nos matan (ríe).
z En cuanto a la caída de competitividad, ¿cómo se posicionan ante este tipo de entornos?
Para decirlo de alguna forma, hace 10 años el país era muy competitivo. Hoy, lo somos menos, pero igual hacemos esfuerzos. A través de nuestra gente, estamos en proceso de mejora constante, continua y permanente. En cuanto a la formulación, tenemos una balanza comercial muy positiva, con u$s 200 millones y esto se debe, principalmente, a que nuestra matriz productiva está compuesta para hacerlo. No vamos a ser los más productivos en todas las áreas, porque siempre habrá países que serán más productivos que en otros. Pero, en líneas generales, nos venimos defendiendo. Si la pregunta es si el país ya es totalmente incompetitivo, la respuesta es no.
z La pregunta es cómo se posicionan desde Unilever ante la caída en consumo…
Como respuesta, le explico: el sistema de ajuste es pérdida de rentabilidad. Entonces, es menos rentable. En los mediados de la década pasada, la pérdida de rentabilidad que íbamos teniendo la compensábamos con mayor volumen. Eso no sucede hoy. Entonces tenemos que saber sacrificar parte de la rentabilidad para poder seguir compitiendo.
z ¿Cómo solventan la caída del consumo entonces?
No hemos visto caída del consumo. Lo que sí hemos visto es desaceleración del consumo. O sea, no estamos en números negativos. Todavía estamos en números positivos. Las predicciones indican que podría ser que se pongan negativos o flat, para más adelante. Pero, por el momento, lo que estamos viendo es que el consumo está rondando los tres puntos aproximadamente. No son los siete u ocho, que tuvimos hace unos años atrás, pero son un dato razonable. Y lo vamos maniobrando de acuerdo a las expectativas de estado, con el poder adquisitivo real que tienen las personas versus las otras alternativas que tienen para gastar. O sea, en momentos de gran expansión del consumo es más fácil, en momentos de retracción del consumo, hay que ser más cuidadosos y tratar de enamorar al consumidor más.
z Ese enamoramiento, para Unilever por dónde pasa: ¿por precio, por una oferta más diversificada una más profunda?
Es una combinación de factores. No hay una respuesta para uno. Si voy a un determinado tipo de negocios, como el de proximidad, donde la compra puede estar más volcada hacia las promociones, habrá que tener los precios adecuados para las promociones adecuadas. En el lugar de hiper y super, probablemente, las propuestas tienen que estar enfocadas en valor: la idea de que el consumidor se está llevando algo de valor, que le sirve. Y, ahí, la oferta va por otro lado. En la mezcla, es una combinación de todo esto.
z Para lo que resta de 2013: ¿a qué apuntan para el cierre del año? ¿Proyectan tomar más gente, cuánto proyectan crecer?
Por el momento no proyectamos tomar más gente. Ya lo hicimos cuando inauguramos las nuevas líneas, principalmente dedicadas a la importación. En términos de crecimiento, es muy difícil de decir porque tiene que ver con la variable precio.
z ¿Cuánto prevén facturar?
Depende si estaremos autorizados a subir precios o no. Por ahora, estamos viendo el día a díá..
z Inversiones: ¿qué prevén, más allá de las líneas inauguradas?
Hemos invertido en capacidad, en líneas de mayonesas, de líquidos y hemos seguido con el proceso de nacionalización. Productos que antes se importaban y ahora se producen localmente, principalmente en el área de Productos Personales. No vamos a traer todo el portafolio, pero sí a ampliarlo. Nuestro balance, antes, daba positivo y, hoy, sigue igual. Antes, importábamos 5% de nuestra facturación, hoy, 2%.
z ¿Cuánto preocupa la inflación?
Mucho y principalmente por el riesgo de espiralización, si bien ese riesgo todavía lo vemos menor. La mayor preocupación que tenemos es la alteración de los precios relativos y el impacto que tiene en la capacidad de consumo de la gente. Prefiriría estar en un nivel de inflación de un dígito, en donde la demanda comienza a picar de vuelta.
z ¿Esperan un mayor crecimiento hacia fin de año?
Con la serie de medida tomadas, como el congelamiento de precios, con precios controlados, deberíamos estar en números más controlados de los que vimos en los primeros trimestres del año.
En una entrevista con Management, quien controla más de 30.000 empleados y las filiales de Unilever en 21 países de la región, destaca la importancia de ser flexibles y de adaptarse a los cambios. Además, advierte por las problemáticas locales, como la inflación, la incertidumbre y la desaceleración del consumo.
z En una empresa como Unilever ¿queda espacio para el espíritu emprendedor?
Tiene que ver con los mercados en los que operamos. En América latina, tenemos que ser muy flexibles y actuar con mucha velocidad.
z ¿A qué se refiere?
Hay que saber vislumbrar qué es lo que viene, para aprovechar las oportunidades. En lugar de dedicar esfuerzos a corregir lo que está sucediendo, hay que saber subirse a la ola y navegar esas aguas. Para eso, hace falta mucha velocidad. Todos los que nos hemos desarrollado en la región, en el ADN, tenemos la velocidad de adaptación. Esa capacidad de cambio, es muy importante para tener éxito en los negocios. Y en Unilever se entiende eso.
z ¿Podría dar un ejemplo?
En la crisis del 2002, la población perdió dos tercios de sus ingresos en moneda dura. Entonces, identificamos que las personas iban a pasar más tiempo en sus casas y menos en un restaurante. Volvieron a tomar validez valores como la familia, el estamos todos bien juntos. Hubo marcas que supieron adaptarse a la situación, como Knorr. La famosa campaña Sopa de Letras iba directamente para ese lado. También se adaptaron muchos productos. Algunos fracasaron, otros tuvieron éxito.
z ¿Cuál puede destacar?
Como decía, se relanzaron las sopas, ya que volvían a estar en el centro de la mesa. Lanzamos productos nuevos, como el sabor en cubo, que no existía. La idea rectora era darle al consumidor una alternativa para que, de una forma simple, pudiera hacer un rico plato de comida, nutritivo y de bajo costo. Entendimos a la sopa como un affordable luxury. Algo lujoso, pero a un precio accesible. Entonces, lanzamos sopas más sofisticadas, que iban para el lado correcto: productos que costaban un poco más, pero que le daba al consumidor una gratificación especial.
z ¿Entonces, cómo fomentan al emprendedor interno?
Trabajamos como equipos. Más allá de los premios, predicamos con el ejemplo. Tenemos un plan de reconocimiento trimestral, donde reconocemos todo tipo de acciones: desde el lanzamiento de un producto hasta el cambio de una válvula en una línea de producción, que generó un beneficio importante. La idea es reconocer actividades que sean de emprendedor. Y eso lo hacemos a nivel local y a nivel global.
z ¿Cuál fue la innovación que más lo sorprendió en el último año?
Una muy interesante es la de la lavandina Vim (lavandina concentrada en gel). Desarrollamos una fórmula triple concentrada, con el que se reduce violentamente la necesidad de agua, de plástico, de costos de transporte, de almacenamiento y, encima, es más efectiva. En esa línea, trabajamos mucho: aportando valor y reduciendo el impacto.
z ¿Qué cambió en materia de gestión en los últimos 10 años?
El país fue cambiando y uno trata de adaptarse. Yo llegué a la Argentina el 2 de enero de 2002 y no sabía si íbamos hacia una implosión o una explosión. Finalmente, fue una implosión y la tarea fue saber cómo construir desde allí. Y, luego, saber aprovechar esa demanda agregada. Pasamos a ser un país competitivo y la clase media estaba desesperada por volver a subir a su nivel original. Hubo una bonanza importante por un número de años. Hoy, nos hemos amesetado y enfrentamos otros problemas. El nivel de gestión hoy va por otro lado: cómo navegar estas aguas en las que hay mayor incertidumbre. La inflación en esa época no era un problema. En cambió, hoy, sí lo es. Es un impuesto de los pobres y de la clase trabajadora que afecta la capacidad de consumo.
z ¿Qué vislumbra en el horizonte?
La Argentina es un gran negocio, pero el viaje es incomodo. Si nos medimos por cortísimos plazos, por ahí, no tomamos las decisiones, peo cuando medimos el largo plazo parecería que la Argentina es un barco inhundible. Hay alimentos, fuentes energéticas, espejos de agua y un management preparado. Parecemos cucarachas: ni las guerras nucleares nos matan (ríe).
z En cuanto a la caída de competitividad, ¿cómo se posicionan ante este tipo de entornos?
Para decirlo de alguna forma, hace 10 años el país era muy competitivo. Hoy, lo somos menos, pero igual hacemos esfuerzos. A través de nuestra gente, estamos en proceso de mejora constante, continua y permanente. En cuanto a la formulación, tenemos una balanza comercial muy positiva, con u$s 200 millones y esto se debe, principalmente, a que nuestra matriz productiva está compuesta para hacerlo. No vamos a ser los más productivos en todas las áreas, porque siempre habrá países que serán más productivos que en otros. Pero, en líneas generales, nos venimos defendiendo. Si la pregunta es si el país ya es totalmente incompetitivo, la respuesta es no.
z La pregunta es cómo se posicionan desde Unilever ante la caída en consumo…
Como respuesta, le explico: el sistema de ajuste es pérdida de rentabilidad. Entonces, es menos rentable. En los mediados de la década pasada, la pérdida de rentabilidad que íbamos teniendo la compensábamos con mayor volumen. Eso no sucede hoy. Entonces tenemos que saber sacrificar parte de la rentabilidad para poder seguir compitiendo.
z ¿Cómo solventan la caída del consumo entonces?
No hemos visto caída del consumo. Lo que sí hemos visto es desaceleración del consumo. O sea, no estamos en números negativos. Todavía estamos en números positivos. Las predicciones indican que podría ser que se pongan negativos o flat, para más adelante. Pero, por el momento, lo que estamos viendo es que el consumo está rondando los tres puntos aproximadamente. No son los siete u ocho, que tuvimos hace unos años atrás, pero son un dato razonable. Y lo vamos maniobrando de acuerdo a las expectativas de estado, con el poder adquisitivo real que tienen las personas versus las otras alternativas que tienen para gastar. O sea, en momentos de gran expansión del consumo es más fácil, en momentos de retracción del consumo, hay que ser más cuidadosos y tratar de enamorar al consumidor más.
z Ese enamoramiento, para Unilever por dónde pasa: ¿por precio, por una oferta más diversificada una más profunda?
Es una combinación de factores. No hay una respuesta para uno. Si voy a un determinado tipo de negocios, como el de proximidad, donde la compra puede estar más volcada hacia las promociones, habrá que tener los precios adecuados para las promociones adecuadas. En el lugar de hiper y super, probablemente, las propuestas tienen que estar enfocadas en valor: la idea de que el consumidor se está llevando algo de valor, que le sirve. Y, ahí, la oferta va por otro lado. En la mezcla, es una combinación de todo esto.
z Para lo que resta de 2013: ¿a qué apuntan para el cierre del año? ¿Proyectan tomar más gente, cuánto proyectan crecer?
Por el momento no proyectamos tomar más gente. Ya lo hicimos cuando inauguramos las nuevas líneas, principalmente dedicadas a la importación. En términos de crecimiento, es muy difícil de decir porque tiene que ver con la variable precio.
z ¿Cuánto prevén facturar?
Depende si estaremos autorizados a subir precios o no. Por ahora, estamos viendo el día a díá..
z Inversiones: ¿qué prevén, más allá de las líneas inauguradas?
Hemos invertido en capacidad, en líneas de mayonesas, de líquidos y hemos seguido con el proceso de nacionalización. Productos que antes se importaban y ahora se producen localmente, principalmente en el área de Productos Personales. No vamos a traer todo el portafolio, pero sí a ampliarlo. Nuestro balance, antes, daba positivo y, hoy, sigue igual. Antes, importábamos 5% de nuestra facturación, hoy, 2%.
z ¿Cuánto preocupa la inflación?
Mucho y principalmente por el riesgo de espiralización, si bien ese riesgo todavía lo vemos menor. La mayor preocupación que tenemos es la alteración de los precios relativos y el impacto que tiene en la capacidad de consumo de la gente. Prefiriría estar en un nivel de inflación de un dígito, en donde la demanda comienza a picar de vuelta.
z ¿Esperan un mayor crecimiento hacia fin de año?
Con la serie de medida tomadas, como el congelamiento de precios, con precios controlados, deberíamos estar en números más controlados de los que vimos en los primeros trimestres del año.
