La compañía española pierde terreno en la fusión con British Airways, tras la reducción de sus rutas y el despido de, al menos, 4.500 trabajadores
A Rafael Sánchez-Lozano, el consejero delegado de Iberia, le gusta contar una anécdota en privado para ilustrar los constantes vaivenes a los que está sometido el sector aéreo. Cuando a finales de los años 60 Stanley Kubrick trató de recrear cómo serían los viajes lunares en «2001: Una odisea del espacio» asumió que los operaría la, por entonces, aerolínea más importante de EE.UU.: Pan Am.
Sin embargo, el futuro de la mítica compañía se decidiría una década antes. En 1991 se vio obligada a deshacerse de sus conexiones con Reino Unido y algunos activos. Pretendía con ello taponar la sangría de pérdidas que la llevó, finalmente, a anunciar su cierre definitivo en diciembre de ese mismo año. Pan Am, entonces considerada la marca imperecedera por antonomasia, desapareció, con la misma rapidez y dejando la misma sensación de fragilidad con que años después se disolvieron Spanair, la húngara Malev o la uruguaya Pluna.
Iberia, equivalente patrio de la aerolínea norteamericana, podría ser la última víctima de esta epidemia. «Hace agua por todas partes», reconoció Sánchez-Lozano el pasado 9 de noviembre, uno de los días más duros en sus más de 85 años de historia. Pocas horas antes de realizar esas declaraciones, IAG, el holding de la fusión de Iberia con British Airways (BA), puso sobre la mesa un plan de reestructuración que incluye un ERE sobre 4.500 trabajadores, una cuarta parte de su plantilla, y una reducción de flota de 25 aviones.
¿Cómo había llegado una empresa que parecía haber dejado atrás los números rojos en 2010 a declarar menos de dos años después unas pérdidas récord de 262 millones? ¿Por qué había optado por recortar su capacidad si dispone del aeropuerto de Barajas, el principal «hub» de conexión entre Europa e Iberoamérica? ¿Se debe, como los sindicatos denuncian, a que la fusión que nació con la idea de garantizar un equilibrio «entre iguales» ha terminado por vampirizar a la parte española?
Hay un dato que, al margen de la enconada batalla dialéctica entre Iberia y los pilotos de Sepla, no ofrece discusión: en 2002 operaba 1.100 rutas desde Barajas. Hoy, sumando los vuelos de Iberia, Air Nostrum e Iberia Express, apenas rebasa los 700. La compañía ha ido progresivamente eliminando sus conexiones nacionales y europeas, para potenciar las de largo radio. Aún así, la reducción también ha salpicado a destinos como Johannesburgo – que sí opera BA- o Córdoba (Argentina). Mientras tanto, la británica ha aumentado su oferta, sobre todo desde Heathrow.
Iberia asegura que no hay que buscar otra razón más allá de la falta de rentabilidad. Pero lo cierto es que muchas de las antiguas rutas descartadas por Iberia se han traspasado a grupos relacionados de manera más o menos directa con la compañía y, en la mayor parte de ellos, los resultados han resultados más que satisfactorios. Su filial de bajo coste, Iberia Express, logró, una ocupación del 70% durante su primer mes en funcionamiento. Vueling, por su parte, duplicó su beneficio de enero a septiembre hasta los 41,3 millones.
El jueves de la semana pasada, pocas horas antes de presentar uno de los mayores ERE de la historia de España, IAG planteó una opa sobre Vueling por el 100% del capital. Iberia, que ya controla un 46%, pareció verse relegada a desempeñar el papel de convidado de piedra. Incluso, desde la sede madrileña se acogió con sorpresa el hecho relevante remitido a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) en el que la británica reconocía su apetito por la empresa de Josep Piqué.
El factor Vueling
Algo similar le ocurrirá en el órgano de administración de la catalana, en el que el holding se dispone a suplantar a la mayoría accionarial en manos de Iberia y exigir al consejero delegado de Vueling que «reporte directamente» al máximo directivo de IAG, Willie Walsh. Al menos en este caso, la pérdida de poder ejecutivo resulta innegable.
La antigua aerolínea de bandera nacional insiste en que no se trata de un conflicto British Airways-Iberia, que existe una distribución paritaria en el número de consejeros en la sociedad matriz. De hecho, el presidente de Iberia, Antonio Vázquez, se encuentra también al frente de IAG. Curtido en la firma de grandes operaciones con compradores británicos -como consejero delegado de Altadis negoció en 2007 su venta a Imperial Tobacco, valorada en 12.800 millones de euros-, Vázquez no ha contado con apenas visibilidad durante la elaboración del plan.
«British es la fuerte e Iberia, la débil. Cuando se fusionaron también era así. Quisiera saber dónde están los que defendían invertir en Barajas para que fuera la sede de IAG. Madrid nunca ha podido sustituir a Heathrow», sentencia Germà Bel, catedrático de Economía de la Universidad de Barcelona.
Iberia se escuda en motivos exclusivamente económicos para explicar la disminución de su capacidad, pero la brecha frente a los resultados operativos de la inglesa, que obtuvo un beneficio operativo de 286 millones en el último ejercicio, se amplía. Niega, asimismo, que esté cediendo terreno a British Airways en la suculenta T-4, donde esta opera solo diez vuelos diarios.
«Habíamos llegado a un punto en el que cuanto menos se volaba resultaba mejor para la empresa, lo que es tremendo», reconoce Sánchez-Lozano, quien atribuye los menores márgenes de beneficio a los excesivos costes de personal, sobre todo en el caso de los pilotos. A ellos dirige sus mayores exigencias: les pide que se rebajen el sueldo un 47% para acercar sus retribuciones a las de Vueling, como requisito indispensable para mantener los vuelos de corto y medio radio. En la actualidad, según las cifras facilitadas por Iberia, sus pilotos cobran una media de 200.000 euros anuales, «mientras que los de la competencia cobran 100.000 y trabajan más horas».
En este sentido, ha sido clave la situación del sector. «Iberia realiza ahora lo que compañías de otros países ya han hecho. No es ninguna sorpresa», afirma Bel. La investigadora responsable del área de Transporte de Fedea, Ofelia Betancor, apunta que, ante la caída de la demanda, «el ajuste era de esperar».
Una solución perentoria
Lo que muchos en el sector no preveían era la contundente respuesta del Gobierno, que solicita un plan de viabilidad que recurra a otras fórmulas y disminuya el número de despidos. Sin embargo, Iberia alega que las medidas se deben aplicar con carácter inmediato. Ahora o nunca. En los últimos cuatro años su caja ha pasado de 2.272 millones a menos de la mitad, 1.074, siendo las regulaciones de empleo (446 millones) la partida más costosa.
Mientras tanto, Iberia paralizará la transferencia de rutas a Iberia Express, hasta la fecha con 14 aviones. La intervención del Ejecutivo mediante un laudo de obligado cumplimiento que impuso una plantilla única de pilotos para la matriz y la filial «low cost», también ha obligado a la empresa a cambiar repentinamente de rumbo. Todo hace prever que ahora será Vueling la que cargue con los planes de expansión en el mercado del corto y medio radio.
En todo caso, el tiempo juega en contra de la compañía y los sindicatos, que tienen hasta el 31 de enero para alcanzar un acuerdo. Si no, la directiva amenaza con tomar medidas «más radicales». Un golpe, aún mayor, para la aerolínea con mayor carga simbólica en España.
A Rafael Sánchez-Lozano, el consejero delegado de Iberia, le gusta contar una anécdota en privado para ilustrar los constantes vaivenes a los que está sometido el sector aéreo. Cuando a finales de los años 60 Stanley Kubrick trató de recrear cómo serían los viajes lunares en «2001: Una odisea del espacio» asumió que los operaría la, por entonces, aerolínea más importante de EE.UU.: Pan Am.
Sin embargo, el futuro de la mítica compañía se decidiría una década antes. En 1991 se vio obligada a deshacerse de sus conexiones con Reino Unido y algunos activos. Pretendía con ello taponar la sangría de pérdidas que la llevó, finalmente, a anunciar su cierre definitivo en diciembre de ese mismo año. Pan Am, entonces considerada la marca imperecedera por antonomasia, desapareció, con la misma rapidez y dejando la misma sensación de fragilidad con que años después se disolvieron Spanair, la húngara Malev o la uruguaya Pluna.
Iberia, equivalente patrio de la aerolínea norteamericana, podría ser la última víctima de esta epidemia. «Hace agua por todas partes», reconoció Sánchez-Lozano el pasado 9 de noviembre, uno de los días más duros en sus más de 85 años de historia. Pocas horas antes de realizar esas declaraciones, IAG, el holding de la fusión de Iberia con British Airways (BA), puso sobre la mesa un plan de reestructuración que incluye un ERE sobre 4.500 trabajadores, una cuarta parte de su plantilla, y una reducción de flota de 25 aviones.
¿Cómo había llegado una empresa que parecía haber dejado atrás los números rojos en 2010 a declarar menos de dos años después unas pérdidas récord de 262 millones? ¿Por qué había optado por recortar su capacidad si dispone del aeropuerto de Barajas, el principal «hub» de conexión entre Europa e Iberoamérica? ¿Se debe, como los sindicatos denuncian, a que la fusión que nació con la idea de garantizar un equilibrio «entre iguales» ha terminado por vampirizar a la parte española?
Hay un dato que, al margen de la enconada batalla dialéctica entre Iberia y los pilotos de Sepla, no ofrece discusión: en 2002 operaba 1.100 rutas desde Barajas. Hoy, sumando los vuelos de Iberia, Air Nostrum e Iberia Express, apenas rebasa los 700. La compañía ha ido progresivamente eliminando sus conexiones nacionales y europeas, para potenciar las de largo radio. Aún así, la reducción también ha salpicado a destinos como Johannesburgo – que sí opera BA- o Córdoba (Argentina). Mientras tanto, la británica ha aumentado su oferta, sobre todo desde Heathrow.
Iberia asegura que no hay que buscar otra razón más allá de la falta de rentabilidad. Pero lo cierto es que muchas de las antiguas rutas descartadas por Iberia se han traspasado a grupos relacionados de manera más o menos directa con la compañía y, en la mayor parte de ellos, los resultados han resultados más que satisfactorios. Su filial de bajo coste, Iberia Express, logró, una ocupación del 70% durante su primer mes en funcionamiento. Vueling, por su parte, duplicó su beneficio de enero a septiembre hasta los 41,3 millones.
El jueves de la semana pasada, pocas horas antes de presentar uno de los mayores ERE de la historia de España, IAG planteó una opa sobre Vueling por el 100% del capital. Iberia, que ya controla un 46%, pareció verse relegada a desempeñar el papel de convidado de piedra. Incluso, desde la sede madrileña se acogió con sorpresa el hecho relevante remitido a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) en el que la británica reconocía su apetito por la empresa de Josep Piqué.
El factor Vueling
Algo similar le ocurrirá en el órgano de administración de la catalana, en el que el holding se dispone a suplantar a la mayoría accionarial en manos de Iberia y exigir al consejero delegado de Vueling que «reporte directamente» al máximo directivo de IAG, Willie Walsh. Al menos en este caso, la pérdida de poder ejecutivo resulta innegable.
La antigua aerolínea de bandera nacional insiste en que no se trata de un conflicto British Airways-Iberia, que existe una distribución paritaria en el número de consejeros en la sociedad matriz. De hecho, el presidente de Iberia, Antonio Vázquez, se encuentra también al frente de IAG. Curtido en la firma de grandes operaciones con compradores británicos -como consejero delegado de Altadis negoció en 2007 su venta a Imperial Tobacco, valorada en 12.800 millones de euros-, Vázquez no ha contado con apenas visibilidad durante la elaboración del plan.
«British es la fuerte e Iberia, la débil. Cuando se fusionaron también era así. Quisiera saber dónde están los que defendían invertir en Barajas para que fuera la sede de IAG. Madrid nunca ha podido sustituir a Heathrow», sentencia Germà Bel, catedrático de Economía de la Universidad de Barcelona.
Iberia se escuda en motivos exclusivamente económicos para explicar la disminución de su capacidad, pero la brecha frente a los resultados operativos de la inglesa, que obtuvo un beneficio operativo de 286 millones en el último ejercicio, se amplía. Niega, asimismo, que esté cediendo terreno a British Airways en la suculenta T-4, donde esta opera solo diez vuelos diarios.
«Habíamos llegado a un punto en el que cuanto menos se volaba resultaba mejor para la empresa, lo que es tremendo», reconoce Sánchez-Lozano, quien atribuye los menores márgenes de beneficio a los excesivos costes de personal, sobre todo en el caso de los pilotos. A ellos dirige sus mayores exigencias: les pide que se rebajen el sueldo un 47% para acercar sus retribuciones a las de Vueling, como requisito indispensable para mantener los vuelos de corto y medio radio. En la actualidad, según las cifras facilitadas por Iberia, sus pilotos cobran una media de 200.000 euros anuales, «mientras que los de la competencia cobran 100.000 y trabajan más horas».
En este sentido, ha sido clave la situación del sector. «Iberia realiza ahora lo que compañías de otros países ya han hecho. No es ninguna sorpresa», afirma Bel. La investigadora responsable del área de Transporte de Fedea, Ofelia Betancor, apunta que, ante la caída de la demanda, «el ajuste era de esperar».
Una solución perentoria
Lo que muchos en el sector no preveían era la contundente respuesta del Gobierno, que solicita un plan de viabilidad que recurra a otras fórmulas y disminuya el número de despidos. Sin embargo, Iberia alega que las medidas se deben aplicar con carácter inmediato. Ahora o nunca. En los últimos cuatro años su caja ha pasado de 2.272 millones a menos de la mitad, 1.074, siendo las regulaciones de empleo (446 millones) la partida más costosa.
Mientras tanto, Iberia paralizará la transferencia de rutas a Iberia Express, hasta la fecha con 14 aviones. La intervención del Ejecutivo mediante un laudo de obligado cumplimiento que impuso una plantilla única de pilotos para la matriz y la filial «low cost», también ha obligado a la empresa a cambiar repentinamente de rumbo. Todo hace prever que ahora será Vueling la que cargue con los planes de expansión en el mercado del corto y medio radio.
En todo caso, el tiempo juega en contra de la compañía y los sindicatos, que tienen hasta el 31 de enero para alcanzar un acuerdo. Si no, la directiva amenaza con tomar medidas «más radicales». Un golpe, aún mayor, para la aerolínea con mayor carga simbólica en España.
