El CEO de Molinos le echa la culpa a los impuestos por los aumentos de precios
El CEO de Molinos Amancio Oneto recibe a APERTURA en la sede central de Molinos, en Beccar, un moderno y luminoso edificio sobre la calle Uruguay, a metros del ramal Tigre de la Panamericana. En el mismo predio funciona el centro de distribución de la alimenticia que en 2015 facturó $ 25.640 millones y obtuvo un resultado neto de $ 1095,1 millones. Con buena disposición no elude la radiografía del momento actual: habla sobre el consumo, la inflación, el rol de los grandes fabricantes en la formación de precios y la relación con el Gobierno.
“Las estrategias de Molinos están diseñadas para el largo plazo. “En los últimos tres años, invertimos en el orden de los US$ 35 millones cada año, y en 2016 vamos a duplicar esa inversión. Estamos en la última etapa de una reconversión de nuestra base industrial y logística, que se inició en 2010, y en el negocio de graneles, completando la capacidad logística de nuestro polo en San Lorenzo, para exportar más cantidades y de manera más eficiente”, señala.
Oneto apunta que ambas divisiones, la de marcas y la de granos, operan como dos empresas independientes que con el tiempo se fueron separando cada vez más. Por ese motivo, la compañía tomó la decisión de separarlas este año. “En la parte del negocio de marcas, apostamos a crecer basados en dos cosas: hábitos, donde creemos que hay una tendencia hacia consumos más saludables; y en repetir modelos exitosos que hemos vivido dentro de Molinos”, afirma.
¿Cómo analiza el comportamiento de los consumidores?
El consumo de los argentinos está cambiando. Vemos que en el largo plazo se consumirá menos proteína animal –carne, pollo–, menos pan y galletitas, y más harinas de grano duro, pastas y arroz. En pastas ya se está dando esta situación: hace 10 años, los argentinos consumían, en promedio, 1,25 plato de fideos por semana. Hoy, están en 1,7. Hace unos años venimos desarrollando snacks saludables –la comida entre horas–, como golosinas, barras, bizcochos y alfajores a base de harina de arroz. Creemos que por ahí pasan nuestros vectores de crecimiento, dentro de los hábitos más saludables.
Las milanesas de soja son otro ejemplo de esta tendencia. Sin perjuicio de ello, seguimos teniendo el liderazgo en otras categorías consolidadas. Creemos que detrás del negocio hay un hábito. Por ese motivo, salimos de algunas líneas de negocios, como salchichas o hamburguesas (N.d.R.: Molinos vendió en 2015 sus marcas Vienissima, Goodmark, Manty y Delicia al grupo brasileño BRF).
Cuando habla del otro vector de crecimiento, replicar casos exitosos, ¿a cuáles se refiere?
El caso de las bodegas. Nos fue muy bien con Nieto Senetiner, inserto en una tendencia mundial de consumidores dispuestos a la experiencia del vino, y del argentino en particular, con el empuje del Malbec. Hemos encontrado un camino y es un modelo repetible. Por eso anunciamos adquisiciones (N.d.R.: Ruca Malén y Viña Cobos, este año). Básicamente, miramos las tendencias de consumo saludable y la experiencia del vino, y creemos que el crecimiento está ahí.
¿La idea es sumar más bodegas?
En tanto las bodegas representen una diferenciación respecto de lo que tenemos y entren en este concepto de poder arrimar más consumidores a la experiencia, lo analizaremos. Pero no cualquiera.
¿Y en otros rubros?
Si hubiera una empresa que encajara en estos conceptos –algo que los consumidores valoren o que sea repetible dentro de nuestro modelo–, en tanto podamos agregar valor, podría ser. Chocoarroz fue, claramente, un ejemplo. Pero la base es que tenía una diferenciación relevante para los consumidores. No creemos que se pueda cambiar un negocio si el producto no es relevante o no forma parte de una tendencia. Nuestra fortaleza y tamaño, por sí solos, no alcanzan para dar vuelta un negocio.
Casos como ése tampoco abundan en el mercado…
No. Y si los hay, no los descubrimos todavía. Pero siempre existe alguien que advierte una oportunidad.
En suma, están mirando pero no apareció nada todavía.
Creemos que hay menos espacio desde lo sinérgico que en el pasado. Antes, se tomaba una compañía parecida, se le bajaba el nivel de gasto y se ganaba eficiencia. Hoy, no vemos algo de tamaño relevante que pueda encajar. En pastas tenemos más del 40 por ciento del mercado pero es un segmento donde hay competidores nuevos y más eficientes. Nuestro trabajo, ahí, es que los argentinos consuman más pastas. Casi diría que nos interesa más que se consuma más pasta por semana que la marca que la gente compre.
¿Cómo viene el consumo?
Por las mediciones que tenemos, el primer trimestre fue peor que en 2015. Pero lo que mostraron los diarios fue más dramático que la realidad. Abril fue el peor mes; mayo, no tanto. Molinos está en muchas categorías de consumos extendidos, bastante inelásticas. Vemos un año de caída del consumo pero no del dramatismo que se pensó. Lo mismo que el aumento de precios: para el tamaño del aumento de costos que hemos tenido, no fue dramático.
¿Se refiere desde la devaluación hasta acá?
Sí. Hemos perdido margen. Nuestros costos están dolarizados, porque transformamos productos primarios que cotizan a valor dólar, y también tenemos tasas de interés, impuestos y salarios. Hemos aumentado los precios menos de lo que subieron estos costos.
¿Cuál fue la relación entre esa suba de costos y los aumentos aplicados en sus productos?
(Piensa) Para decir un número promedio, que estoy inventando en este momento, si los costos subieron 100, los precios lo hicieron 75.
Hay una disputa entre los miembros de la cadena por los aumentos. Los productores culpan a los supermercados, los retailers dicen que ellos no fijan los precios…
Lo voy a decir con el menor sesgo de interpretación. Todos en la cadena, desde la tierra hasta la góndola, agregamos tres costos: salarios, impuestos, costo financiero. Desde el punto de vista contable, el plan de cuentas se trata de esas tres cosas. La Argentina tiene un costo de capital alto debido a décadas de incumplimientos, y una tasa de presión fiscal record. Y, obviamente, no queremos bajar el nivel de los salarios. Con este nivel de impuestos, es muy difícil que no haya estos niveles de sobrecarga. La Argentina, de alguna manera, tiene que bajar su presión fiscal. Pero es algo que no puede hacerse de la noche a la mañana, porque la contracara es el déficit fiscal. Mirado hacia delante, la carga tributaria es tremenda. Casi dos tercios del precio de los alimentos son impuestos y costos de distribución. Y con esto no quiero tirarle una parte a los supermercados, porque ellos también cargan con altos impuestos. En el futuro, habrá que rever eso. Si me preguntaran, al final, quién tiene la culpa de los aumentos en la cadena, diría que los impuestos. Comparado con el pasado, y con otros países, hay muchos impuestos.
La pregunta apuntaba a que se ven movimientos de precios de una semana a otra en las cadenas, pero los productores dicen que no son ellos los responsables. Elisa Carrió apuntó a Arcor y Molinos por las subas de precios, incluso.
(Hace una pausa) En este país hay muchos que piensan que la inflación la generan los empresarios y el empleo, el Estado. El trabajo para que haya menos inflación es del Estado y el de generar más empleo, de los privados. La sociedad discute eso, y es una discusión que no lleva a nada. Hay inflación por otras cosas, no porque el trigo sea más caro. La inflación está en el déficit fiscal.
Los balances de Molinos son públicos. Sin embargo, a los formadores de precios se los acusa muchas veces de ganancias extraordinarias. ¿Qué piensa al respecto?
En los últimos 10 años, Molinos dio menos retorno al accionista que el promedio de las empresas alimenticias de Wall Street. Esto quiere decir que a los accionistas les hubiera convenido comprar acciones en la bolsa de otras empresas, como Nestlé u otras. Pero no nos importa. Tenemos que tomar decisiones de largo plazo y hacer las cosas cada vez mejor. Las cuestiones de corto plazo no deben sacarnos de hacia dónde vamos.
¿Cómo es la relación con el Gobierno? Cambió el estilo de la Secretaría de Comercio, por caso, pero sigue el programa Precios Cuidados, aunque acotado…
Hago una aclaración preliminar: como nosotros nos basamos en decisiones de largo plazo, no puede decirse que la relación con el Gobierno anterior haya sido mala. También puede decirse que nos sentimos bastante hostigados en cuestiones corporativas. Con este Gobierno compartimos la visión, el camino, y creemos que va en la dirección correcta. Obviamente, podemos tener diferencias sobre la velocidad del cambio, pero tenemos una relación normal. Si todo va bien, quizás en la Argentina los privados podamos conocer menos funcionarios públicos en el futuro. En mi experiencia profesional he trabajado en otros países, y era muy raro tener que ir a ver a un funcionario público. Molinos opera en otros lados de la región y pasa lo mismo. Estamos en un proceso de cambio, y seguramente iremos en esa dirección, donde los políticos gobiernen y los privados generen valor.
Nota publicada en la edición 270 de la revista Apertura.
El CEO de Molinos Amancio Oneto recibe a APERTURA en la sede central de Molinos, en Beccar, un moderno y luminoso edificio sobre la calle Uruguay, a metros del ramal Tigre de la Panamericana. En el mismo predio funciona el centro de distribución de la alimenticia que en 2015 facturó $ 25.640 millones y obtuvo un resultado neto de $ 1095,1 millones. Con buena disposición no elude la radiografía del momento actual: habla sobre el consumo, la inflación, el rol de los grandes fabricantes en la formación de precios y la relación con el Gobierno.
“Las estrategias de Molinos están diseñadas para el largo plazo. “En los últimos tres años, invertimos en el orden de los US$ 35 millones cada año, y en 2016 vamos a duplicar esa inversión. Estamos en la última etapa de una reconversión de nuestra base industrial y logística, que se inició en 2010, y en el negocio de graneles, completando la capacidad logística de nuestro polo en San Lorenzo, para exportar más cantidades y de manera más eficiente”, señala.
Oneto apunta que ambas divisiones, la de marcas y la de granos, operan como dos empresas independientes que con el tiempo se fueron separando cada vez más. Por ese motivo, la compañía tomó la decisión de separarlas este año. “En la parte del negocio de marcas, apostamos a crecer basados en dos cosas: hábitos, donde creemos que hay una tendencia hacia consumos más saludables; y en repetir modelos exitosos que hemos vivido dentro de Molinos”, afirma.
¿Cómo analiza el comportamiento de los consumidores?
El consumo de los argentinos está cambiando. Vemos que en el largo plazo se consumirá menos proteína animal –carne, pollo–, menos pan y galletitas, y más harinas de grano duro, pastas y arroz. En pastas ya se está dando esta situación: hace 10 años, los argentinos consumían, en promedio, 1,25 plato de fideos por semana. Hoy, están en 1,7. Hace unos años venimos desarrollando snacks saludables –la comida entre horas–, como golosinas, barras, bizcochos y alfajores a base de harina de arroz. Creemos que por ahí pasan nuestros vectores de crecimiento, dentro de los hábitos más saludables.
Las milanesas de soja son otro ejemplo de esta tendencia. Sin perjuicio de ello, seguimos teniendo el liderazgo en otras categorías consolidadas. Creemos que detrás del negocio hay un hábito. Por ese motivo, salimos de algunas líneas de negocios, como salchichas o hamburguesas (N.d.R.: Molinos vendió en 2015 sus marcas Vienissima, Goodmark, Manty y Delicia al grupo brasileño BRF).
Cuando habla del otro vector de crecimiento, replicar casos exitosos, ¿a cuáles se refiere?
El caso de las bodegas. Nos fue muy bien con Nieto Senetiner, inserto en una tendencia mundial de consumidores dispuestos a la experiencia del vino, y del argentino en particular, con el empuje del Malbec. Hemos encontrado un camino y es un modelo repetible. Por eso anunciamos adquisiciones (N.d.R.: Ruca Malén y Viña Cobos, este año). Básicamente, miramos las tendencias de consumo saludable y la experiencia del vino, y creemos que el crecimiento está ahí.
¿La idea es sumar más bodegas?
En tanto las bodegas representen una diferenciación respecto de lo que tenemos y entren en este concepto de poder arrimar más consumidores a la experiencia, lo analizaremos. Pero no cualquiera.
¿Y en otros rubros?
Si hubiera una empresa que encajara en estos conceptos –algo que los consumidores valoren o que sea repetible dentro de nuestro modelo–, en tanto podamos agregar valor, podría ser. Chocoarroz fue, claramente, un ejemplo. Pero la base es que tenía una diferenciación relevante para los consumidores. No creemos que se pueda cambiar un negocio si el producto no es relevante o no forma parte de una tendencia. Nuestra fortaleza y tamaño, por sí solos, no alcanzan para dar vuelta un negocio.
Casos como ése tampoco abundan en el mercado…
No. Y si los hay, no los descubrimos todavía. Pero siempre existe alguien que advierte una oportunidad.
En suma, están mirando pero no apareció nada todavía.
Creemos que hay menos espacio desde lo sinérgico que en el pasado. Antes, se tomaba una compañía parecida, se le bajaba el nivel de gasto y se ganaba eficiencia. Hoy, no vemos algo de tamaño relevante que pueda encajar. En pastas tenemos más del 40 por ciento del mercado pero es un segmento donde hay competidores nuevos y más eficientes. Nuestro trabajo, ahí, es que los argentinos consuman más pastas. Casi diría que nos interesa más que se consuma más pasta por semana que la marca que la gente compre.
¿Cómo viene el consumo?
Por las mediciones que tenemos, el primer trimestre fue peor que en 2015. Pero lo que mostraron los diarios fue más dramático que la realidad. Abril fue el peor mes; mayo, no tanto. Molinos está en muchas categorías de consumos extendidos, bastante inelásticas. Vemos un año de caída del consumo pero no del dramatismo que se pensó. Lo mismo que el aumento de precios: para el tamaño del aumento de costos que hemos tenido, no fue dramático.
¿Se refiere desde la devaluación hasta acá?
Sí. Hemos perdido margen. Nuestros costos están dolarizados, porque transformamos productos primarios que cotizan a valor dólar, y también tenemos tasas de interés, impuestos y salarios. Hemos aumentado los precios menos de lo que subieron estos costos.
¿Cuál fue la relación entre esa suba de costos y los aumentos aplicados en sus productos?
(Piensa) Para decir un número promedio, que estoy inventando en este momento, si los costos subieron 100, los precios lo hicieron 75.
Hay una disputa entre los miembros de la cadena por los aumentos. Los productores culpan a los supermercados, los retailers dicen que ellos no fijan los precios…
Lo voy a decir con el menor sesgo de interpretación. Todos en la cadena, desde la tierra hasta la góndola, agregamos tres costos: salarios, impuestos, costo financiero. Desde el punto de vista contable, el plan de cuentas se trata de esas tres cosas. La Argentina tiene un costo de capital alto debido a décadas de incumplimientos, y una tasa de presión fiscal record. Y, obviamente, no queremos bajar el nivel de los salarios. Con este nivel de impuestos, es muy difícil que no haya estos niveles de sobrecarga. La Argentina, de alguna manera, tiene que bajar su presión fiscal. Pero es algo que no puede hacerse de la noche a la mañana, porque la contracara es el déficit fiscal. Mirado hacia delante, la carga tributaria es tremenda. Casi dos tercios del precio de los alimentos son impuestos y costos de distribución. Y con esto no quiero tirarle una parte a los supermercados, porque ellos también cargan con altos impuestos. En el futuro, habrá que rever eso. Si me preguntaran, al final, quién tiene la culpa de los aumentos en la cadena, diría que los impuestos. Comparado con el pasado, y con otros países, hay muchos impuestos.
La pregunta apuntaba a que se ven movimientos de precios de una semana a otra en las cadenas, pero los productores dicen que no son ellos los responsables. Elisa Carrió apuntó a Arcor y Molinos por las subas de precios, incluso.
(Hace una pausa) En este país hay muchos que piensan que la inflación la generan los empresarios y el empleo, el Estado. El trabajo para que haya menos inflación es del Estado y el de generar más empleo, de los privados. La sociedad discute eso, y es una discusión que no lleva a nada. Hay inflación por otras cosas, no porque el trigo sea más caro. La inflación está en el déficit fiscal.
Los balances de Molinos son públicos. Sin embargo, a los formadores de precios se los acusa muchas veces de ganancias extraordinarias. ¿Qué piensa al respecto?
En los últimos 10 años, Molinos dio menos retorno al accionista que el promedio de las empresas alimenticias de Wall Street. Esto quiere decir que a los accionistas les hubiera convenido comprar acciones en la bolsa de otras empresas, como Nestlé u otras. Pero no nos importa. Tenemos que tomar decisiones de largo plazo y hacer las cosas cada vez mejor. Las cuestiones de corto plazo no deben sacarnos de hacia dónde vamos.
¿Cómo es la relación con el Gobierno? Cambió el estilo de la Secretaría de Comercio, por caso, pero sigue el programa Precios Cuidados, aunque acotado…
Hago una aclaración preliminar: como nosotros nos basamos en decisiones de largo plazo, no puede decirse que la relación con el Gobierno anterior haya sido mala. También puede decirse que nos sentimos bastante hostigados en cuestiones corporativas. Con este Gobierno compartimos la visión, el camino, y creemos que va en la dirección correcta. Obviamente, podemos tener diferencias sobre la velocidad del cambio, pero tenemos una relación normal. Si todo va bien, quizás en la Argentina los privados podamos conocer menos funcionarios públicos en el futuro. En mi experiencia profesional he trabajado en otros países, y era muy raro tener que ir a ver a un funcionario público. Molinos opera en otros lados de la región y pasa lo mismo. Estamos en un proceso de cambio, y seguramente iremos en esa dirección, donde los políticos gobiernen y los privados generen valor.
Nota publicada en la edición 270 de la revista Apertura.
