Cuando Enrique Genzone ingresó en Siemens, hace más de cuatro décadas, el teléfono era un sueño al que muy pocos accedían. El tiempo lo ubicaría al frente del área de Telecomunicaciones de la empresa alemana, que tiene una historia centenaria en el país, y más tarde lo llevaría a ocupar diversas posiciones de management, tanto en la casa matriz de Alemania como en Colombia y Brasil, desde donde asumió responsabilidades regionales.
Ingeniero por la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) y dos veces magíster en Management por la Universidad de Duke, Genzone se perdió los años de recuperación económica tras la crisis de 2002 y aterrizó como CEO local en 2008, cuando el consorcio, a nivel global, reconoció ante el departamento de Justicia de los Estados Unidos haber participado en hechos de corrupción e inició una política interna de «tolerancia cero».
Lejos de asustarse, pero reconociendo el dolor por la condena social, Genzone aplicó hacia el interior de la empresa una cadena de políticas de compliance en todo sentido, tanto en la investigación, como en prevención y sanción; y buscó renovar la cultura organizacional por una 100% transparente. En una entrevista con Management, el ejecutivo, antes de contar por primera vez cómo fue ese proceso, opina sobre lo que más sabe: la energía.
* ¿Cómo está la Argentina en el marco de la crisis global?
He aprendido que tanto al país como a América latina es muy difícil evaluarlo si uno mira la foto, por más megapixeles que tenga la cámara. Hay que evaluarlos teniendo en cuenta la visión de futuro y su potencial. Entonces, si uno mira la foto, obviamente la situación es compleja, porque la Argentina no escapa al marco global. Se desaceleran economías como Brasil, lo cual tiene mucho impacto. Pero estamos confiados en que la situación se va a revertir. De todas formas, si se desacelera la economía argentina, hay determinados sectores de nuestros negocios que son afectados.
* ¿Siemens siente la política de ajuste fiscal del Gobierno?
Siemens tiene dos tipos de negocios. Tenemos 30% del parque energético local, y allí nuestra estrategia es asegurar la vida útil de los equipos: Las centrales deben funcionar, entonces ahí no se ve afectado.
* ¿Y los nuevos proyectos?
Son inversiones importantes, donde desde la idea hasta que se plasma pasan 2 o 3 años.
* ¿Pero están congelados?
No, hay uno que está en construcción, en Brigadier López (Santa Fe). En estos años participamos en siete grandes proyectos: Atucha II, Central San Martin (Santa Fe), Brigadier Lopez, Ensenada (La Plata), Genelba Plus (de Petrobras), Central de Pilar y la extensión de Loma La Lata. Ahora se vislumbra la central Vuelta de Obligado; Guillermo Brown, en Bahía Blanca; y Campana II. Si la pregunta es si se van a demorar, la respuesta es probablemente. Todo pasa por la cuestión financiera.
* ¿Es improbable o imposible la financiación externa?
El acceso al mercado financiero está en una situación complicada, pero no imposible.
* ¿Hay que avanzar definitivamente en la suba de las tarifas?
Hay una política de eliminación progresiva de subsidios. Yo entiendo que, en una forma equilibrada y diferenciada, y sin que genere aspectos recesivos, la política debe continuar. Tampoco se puede saltar en forma inmediata a un precio acorde, porque eso genera inflación y se puede dar un efecto recesivo. La solución es muy compleja.
* ¿El plan sigue en marcha?
Entiendo que sí y creo que se va a terminar haciendo. La pregunta es cómo se hace, y la oportunidad política para hacerlo.
* ¿La política energética cambió tras la muerte de Kirchner?
No hemos notado un cambio. Los interlocutores siguen siendo los mismos y muchos de los proyectos que hoy están en curso, nacieron antes del fallecimiento de Néstor Kirchner.
* Cambiando de tema: ¿dónde estaba cuando Siemens firmó el acuerdo en EE.UU. reconociendo coimas en el país?
Regresé a la Argentina en octubre de 2008, cuando ya había en curso procesos de investigación por parte de Siemens, desde 2006. Al mes de llegar, me comunican desde Siemens de Estados Unidos que se estaba por firmar un acuerdo con la SEC y el departamento de Justicia, en donde iba a quedar claramente, explícitamente, establecido que uno de los proyectos era el de DNI de la Argentina.
* ¿Qué hizo en ese momento?
Llamé a al ejecutivo del directorio de Siemens a nivel mundial, responsable para América, preguntándole cual era la estrategia después del evento, en una empresa como la nuestra, en donde directa o indirectamente el Estado es nuestro principal cliente.
* ¿Cuál fue la respuesta?
Me dijo: Nuestra estrategia es preservar la continuidad de los negocios de Siemens en la Argentina. Tienes que hacer todo lo que sea necesario y posible para que sea así.
* Entonces, a nivel management, ¿qué hizo cuando estalló?
El primer tema fue mantener la moral alta de nuestros empleados. Explicarles todo. No tuvimos absolutamente ninguna duda en expresar y contar lo que la empresa investigó, lo que la empresa puso a disposición de la justicia en todos los países. Lo primero fue aceptarlo y hablarlo. Otras firmas dicen del pasado no se habla. Pero esa no fue la estrategia, todo lo contrario.
* ¿Qué pasó luego?
Tras aceptar y ser trasparentes en lo relativo al caso, se adoptó una política de tolerancia cero dentro de la compañía. La señal desde las altas esferas es que no se tiene ninguna tolerancia. Estamos parados en esa posición.
* ¿Qué cambió en Siemens?
El proyecto DNI y toda la crisis de imagen que hemos pasado cambió muchas cosas. A nadie más que a nosotros pueden venir a enseñar las consecuencias de ganar un negocio por una vía incorrecta. La repercusión a posteriori, aún mucho tiempo más tarde de sucedido, fue terrible. En lo personal, aparecer en los diarios, porque también me afecta en la vida familiar y social.
* ¿Cómo se empieza de nuevo?
Nuestra posición no fue predicar en el desierto, pero sí transmitir qué pasó a todos los stakeholders, tanto internos como externos. La corrupción es un tema global, que está instalado en todos lados. Salir a predicar en el desierto, diciendo que a partir de ahora no vamos a hacer tal o cual cosa no sirve.
* ¿La política de ‘tolerancia cero’ les hizo perder negocios?
No hemos perdido ningún negocio por la política de tolerancia cero. Nosotros dejamos claro de antemano, que «con nosotros no». Ahora estamos convidando a otras compañías en este plan, esto a nivel mundial. Son lineamientos que vienen de la OMC y del Banco Mundial: hacemos Pactos de Integridad, firmados por competidores.
* Si los 44 millones de argentinos le dieran 10 segundos de su atención para escuchar su descargo por el escándalo de los DNI ¿qué les diría?
Que pueden confiar. El principal castigo que tenemos como empresa y como sus directivos es el social: se sufre y se siente. Pero sabemos que se puede cambiar. Sabemos que se duerme mejor trabajando bien. Es un tema de conciencia y responsabilidad. Una empresa, al final, son sus empleados, y cuando se dice que una empresa es corrupta, en realidad debe decirse que parte de la gente de la empresa es corrupta o no cumplió con los valores.
Probablemente, lo hayan hecho para hacer crecer el negocio de la empresa y ganar el negocio a cualquier precio. Pero ganar un negocio a cualquier precio, puede tener un precio mucho más alto. Yo creo que si uno piensa todo lo que ocurrió con el caso DNI, difícilmente le queden las ganas de hacer negocios a cualquier precio.
* ¿Cuál es la moraleja final que deja esta historia?
La corrupción no es negocio. La corrupción puede ser un negocio concreto, coyuntural y de muy corto plazo, pero Siemens tiene 160 años, y mi responsabilidad social es garantizar el trabajo de 1.400 empleados, más dos tercios a través de terceros. Mi rol es garantizar la tolerancia cero. Si se detectan casos, somos muy severos. La mejor enseñanza que nos deja el caso DNI es cómo no se tienen que dar las cosas. Porque ganar un proyecto a cualquier precio, al final del día, no es negocio.
Ingeniero por la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) y dos veces magíster en Management por la Universidad de Duke, Genzone se perdió los años de recuperación económica tras la crisis de 2002 y aterrizó como CEO local en 2008, cuando el consorcio, a nivel global, reconoció ante el departamento de Justicia de los Estados Unidos haber participado en hechos de corrupción e inició una política interna de «tolerancia cero».
Lejos de asustarse, pero reconociendo el dolor por la condena social, Genzone aplicó hacia el interior de la empresa una cadena de políticas de compliance en todo sentido, tanto en la investigación, como en prevención y sanción; y buscó renovar la cultura organizacional por una 100% transparente. En una entrevista con Management, el ejecutivo, antes de contar por primera vez cómo fue ese proceso, opina sobre lo que más sabe: la energía.
* ¿Cómo está la Argentina en el marco de la crisis global?
He aprendido que tanto al país como a América latina es muy difícil evaluarlo si uno mira la foto, por más megapixeles que tenga la cámara. Hay que evaluarlos teniendo en cuenta la visión de futuro y su potencial. Entonces, si uno mira la foto, obviamente la situación es compleja, porque la Argentina no escapa al marco global. Se desaceleran economías como Brasil, lo cual tiene mucho impacto. Pero estamos confiados en que la situación se va a revertir. De todas formas, si se desacelera la economía argentina, hay determinados sectores de nuestros negocios que son afectados.
* ¿Siemens siente la política de ajuste fiscal del Gobierno?
Siemens tiene dos tipos de negocios. Tenemos 30% del parque energético local, y allí nuestra estrategia es asegurar la vida útil de los equipos: Las centrales deben funcionar, entonces ahí no se ve afectado.
* ¿Y los nuevos proyectos?
Son inversiones importantes, donde desde la idea hasta que se plasma pasan 2 o 3 años.
* ¿Pero están congelados?
No, hay uno que está en construcción, en Brigadier López (Santa Fe). En estos años participamos en siete grandes proyectos: Atucha II, Central San Martin (Santa Fe), Brigadier Lopez, Ensenada (La Plata), Genelba Plus (de Petrobras), Central de Pilar y la extensión de Loma La Lata. Ahora se vislumbra la central Vuelta de Obligado; Guillermo Brown, en Bahía Blanca; y Campana II. Si la pregunta es si se van a demorar, la respuesta es probablemente. Todo pasa por la cuestión financiera.
* ¿Es improbable o imposible la financiación externa?
El acceso al mercado financiero está en una situación complicada, pero no imposible.
* ¿Hay que avanzar definitivamente en la suba de las tarifas?
Hay una política de eliminación progresiva de subsidios. Yo entiendo que, en una forma equilibrada y diferenciada, y sin que genere aspectos recesivos, la política debe continuar. Tampoco se puede saltar en forma inmediata a un precio acorde, porque eso genera inflación y se puede dar un efecto recesivo. La solución es muy compleja.
* ¿El plan sigue en marcha?
Entiendo que sí y creo que se va a terminar haciendo. La pregunta es cómo se hace, y la oportunidad política para hacerlo.
* ¿La política energética cambió tras la muerte de Kirchner?
No hemos notado un cambio. Los interlocutores siguen siendo los mismos y muchos de los proyectos que hoy están en curso, nacieron antes del fallecimiento de Néstor Kirchner.
* Cambiando de tema: ¿dónde estaba cuando Siemens firmó el acuerdo en EE.UU. reconociendo coimas en el país?
Regresé a la Argentina en octubre de 2008, cuando ya había en curso procesos de investigación por parte de Siemens, desde 2006. Al mes de llegar, me comunican desde Siemens de Estados Unidos que se estaba por firmar un acuerdo con la SEC y el departamento de Justicia, en donde iba a quedar claramente, explícitamente, establecido que uno de los proyectos era el de DNI de la Argentina.
* ¿Qué hizo en ese momento?
Llamé a al ejecutivo del directorio de Siemens a nivel mundial, responsable para América, preguntándole cual era la estrategia después del evento, en una empresa como la nuestra, en donde directa o indirectamente el Estado es nuestro principal cliente.
* ¿Cuál fue la respuesta?
Me dijo: Nuestra estrategia es preservar la continuidad de los negocios de Siemens en la Argentina. Tienes que hacer todo lo que sea necesario y posible para que sea así.
* Entonces, a nivel management, ¿qué hizo cuando estalló?
El primer tema fue mantener la moral alta de nuestros empleados. Explicarles todo. No tuvimos absolutamente ninguna duda en expresar y contar lo que la empresa investigó, lo que la empresa puso a disposición de la justicia en todos los países. Lo primero fue aceptarlo y hablarlo. Otras firmas dicen del pasado no se habla. Pero esa no fue la estrategia, todo lo contrario.
* ¿Qué pasó luego?
Tras aceptar y ser trasparentes en lo relativo al caso, se adoptó una política de tolerancia cero dentro de la compañía. La señal desde las altas esferas es que no se tiene ninguna tolerancia. Estamos parados en esa posición.
* ¿Qué cambió en Siemens?
El proyecto DNI y toda la crisis de imagen que hemos pasado cambió muchas cosas. A nadie más que a nosotros pueden venir a enseñar las consecuencias de ganar un negocio por una vía incorrecta. La repercusión a posteriori, aún mucho tiempo más tarde de sucedido, fue terrible. En lo personal, aparecer en los diarios, porque también me afecta en la vida familiar y social.
* ¿Cómo se empieza de nuevo?
Nuestra posición no fue predicar en el desierto, pero sí transmitir qué pasó a todos los stakeholders, tanto internos como externos. La corrupción es un tema global, que está instalado en todos lados. Salir a predicar en el desierto, diciendo que a partir de ahora no vamos a hacer tal o cual cosa no sirve.
* ¿La política de ‘tolerancia cero’ les hizo perder negocios?
No hemos perdido ningún negocio por la política de tolerancia cero. Nosotros dejamos claro de antemano, que «con nosotros no». Ahora estamos convidando a otras compañías en este plan, esto a nivel mundial. Son lineamientos que vienen de la OMC y del Banco Mundial: hacemos Pactos de Integridad, firmados por competidores.
* Si los 44 millones de argentinos le dieran 10 segundos de su atención para escuchar su descargo por el escándalo de los DNI ¿qué les diría?
Que pueden confiar. El principal castigo que tenemos como empresa y como sus directivos es el social: se sufre y se siente. Pero sabemos que se puede cambiar. Sabemos que se duerme mejor trabajando bien. Es un tema de conciencia y responsabilidad. Una empresa, al final, son sus empleados, y cuando se dice que una empresa es corrupta, en realidad debe decirse que parte de la gente de la empresa es corrupta o no cumplió con los valores.
Probablemente, lo hayan hecho para hacer crecer el negocio de la empresa y ganar el negocio a cualquier precio. Pero ganar un negocio a cualquier precio, puede tener un precio mucho más alto. Yo creo que si uno piensa todo lo que ocurrió con el caso DNI, difícilmente le queden las ganas de hacer negocios a cualquier precio.
* ¿Cuál es la moraleja final que deja esta historia?
La corrupción no es negocio. La corrupción puede ser un negocio concreto, coyuntural y de muy corto plazo, pero Siemens tiene 160 años, y mi responsabilidad social es garantizar el trabajo de 1.400 empleados, más dos tercios a través de terceros. Mi rol es garantizar la tolerancia cero. Si se detectan casos, somos muy severos. La mejor enseñanza que nos deja el caso DNI es cómo no se tienen que dar las cosas. Porque ganar un proyecto a cualquier precio, al final del día, no es negocio.
