Compraron Skanska para servicios petroleros, miran la generación eléctrica y ya están en energía nuclear. La alianza de Molinos con California Olive Ranch en los Estados Unidos y su jugada en Uruguay
«No estamos de vuelta porque nunca nos fuimos.» La frase corresponde a un integrante de la mesa chica del grupo Perez Companc y marca la visión de uno de los jugadores emblemáticos de la Argentina que está decidido a jugar una nueva partida en el país.
La adquisición de Skanska Argentina fue un punto de inflexión. Después de siete meses de negociación, y con un desembolso de unos $ 900 millones, la familia Perez Companc volvió al ruedo petrolero. El llamado «caso Skanska» -una investigación judicial por supuesto pago de sobreprecios en una obra en los gasoductos operados por Transportadora Gas del Norte (TGN)- ya había alejado a la empresa adquirida del mundo de la obra pública. «Skanska se concentró en la construcción y el mantenimiento de pozos de petróleo, donde hoy detenta un 30% de participación y es número uno en el país. Allí es donde queremos estar», revela un alto directivo del grupo.
El regreso no es un dato más dentro del mundo de los negocios. La bandera de Pecom Servicios y Energía volvió a izarse en la Patagonia hace poco más de diez días, tras la retirada del mundo petrolero en 2002, cuando vendieron Pecom Energía a los brasileños de Petrobras que, paradójicamente, hoy están en retirada. Pasaron también otros 16 años desde que se desprendieron de la constructora Sade, luego devenida Skanska, y hoy nuevamente parte del grupo, que tiene ventas por $ 38.000 millones en el país, inversiones acumuladas por US$ 600 millones en los últimos seis años y unos 10.000 empleados.
«Teníamos tres caminos posibles en el rubro de energía: servicios petroleros, titularidad de reservas de petróleo y gas, y generación eléctrica», describe una alta fuente de la empresa. La mayor ventaja competitiva la encontraron en el primer rubro y recorrieron a los principales clientes potenciales con un doble objetivo: anticipar una estrategia de largo plazo y aclarar que no está en los planes entrar al negocio de producción. «No vamos a competir con nuestros clientes», afirmaron. De los 4000 empleados que tiene hoy la flamante Pecom Servicios y Energía, sólo un 15% ya tuvo el apellido Pecom en su CV. «El regreso tiene mucho de simbólico en lugares donde los edificios históricos llevan el nombre de la familia», graficó uno de los testigos oculares de la vuelta al sur de la Argentina.
La compra se cerró en un contexto en el que aparece más como la excepción que la regla. «Es uno de los años con menor cantidad de transacciones de la última década. En términos de dinero fueron casi inexistentes y en unidades, muy pocas», describe Alejandro Travía, director del Diario de Fusiones y Adquisiciones. Sin embargo, aclara que el contexto es de oportunidades: «Los valores de los activos están bajísimos en comparación con economías similares de América latina. El grupo que tiene una decisión estratégica de aumentar sus negocios en el país, es el momento de hacerlo», justifica Travía.
Los caminos de la vida
A lo largo de su historia, el grupo Perez Companc tuvo distintas etapas en las que el timing fue bastante acertado para el contexto de país. Entre 1945 y 1950, el foco fue el transporte naviero; luego llegó el momento de la actividad forestal. En la década del 60, la apuesta se centró en una primera incursión en el rubro petrolero y en el segmento de los bancos. Más tarde, con el Río como buque insignia, amplió su presencia en el sector financiero y aterrizó en el agropecuario. Por los 70 inició su etapa de diversificación, jugando en varias canchas: obras públicas, manufactura, cemento, informática y petroquímica. Ya en los 80, con Oscar Vicente como una de sus principales espadas, el grupo inició su batalla por la desregulación petrolera y promovió la liberalización del área exploratoria. Creó Pecom Agropecuaria y adquirió Águila. En los 90, las privatizaciones lo encontraron como un jugador clave en electricidad, gas, telecomunicaciones y el aterrizaje en la región. En pleno efecto tequila, la apuesta fue focalizarse en energía y desprenderse de los activos no estratégicos. Allí se desvinculó del Banco Río y de participaciones en Metrogas y Telecom, entre otras. Pero también inició el nuevo mapa de alimentos con la compra de Molinos, en 1999. Pagaron unos US$ 390 millones por la que sería su apuesta principal para la década de 2000, en la que el grupo familiar tomó la posta tras la venta de la mayoría de Pecom a Petrobras.
Hoy se reparte en tres rubros principales: alimentos, agro y energía. En este último entra también Conuar, donde Perez Companc mantuvo su participación del 67% durante los últimos años y quintuplicó su valor en la medida que se completaban obras como Embalse, Atucha y Atucha 2. Allí es socio con la Comisión Nacional de Energía Atómica (33%) y tiene ventas por unos $ 1000 millones. La planta industrial se encuentra en Ezeiza, desde donde comercializa todos los productos destinados al mercado nuclear nacional e internacional. Fabrica pastillas de uranio, tanto natural como enriquecido, componentes estructurales con los que se conforman los combustibles para reactores nucleares.
La nueva estrategia energética focalizará al grupo en los servicios, aunque en el mediano plazo no descarta entrar al negocio de generación eléctrica. «Tiene muchísimo potencial y está muy castigado», grafica un analista que les sigue los pasos. La apuesta será en la Argentina y no en la región, donde tiene presencia con la ganadería.
De hecho, en Uruguay es dueño de un negocio integrado con trading de granos y el frigorífico San Jacinto, que es el primer exportador de ovinos y el tercero en carne bovina. En la zona núcleo de la Argentina cuenta con unas 25.000 hectáreas, más otras 275.000 en la Patagonia. En lechería suma unas 900 vacas Jersey. Hace cinco años que fusionó este proyecto con el del grupo, luego de que en un inicio había sido una unidad totalmente independiente.
Otro dato no menor es que la leche jersey es un diferencial de su cadena de heladerías Munchis, de la que tiene diez sucursales y abrirá una nueva en San Isidro con un layout original. Si bien no tendrá el tamaño de la sucursal emblema de Escobar, sí contará con amplias dimensiones y una casa entera para conquistar nuevos clientes. «La idea para las heladerías es mantener el tamaño actual. No aspiran a ser una gran cadena en cantidad de sucursales, sino a una marca boutique», describe un experto en retail. Atrás quedaron los tiempos en los que se apuntaba a competirle palmo a palmo a Freddo (hoy en manos del fondo Pegasus) o directamente a adquirirla, como se intentó en los 90, cuando la cadena estaba en manos del por entonces todopoderoso rey del apalancamiento: Juan Navarro.
La pelea global
En alimentos, la tercera pata estratégica del grupo Perez Companc, la vocación es seguir creciendo y siempre analiza oportunidades de compra locales. Molinos es la mayor empresa de alimentos del país, con ventas por unos $ 24.548 millones, según el cierre del balance de 2014. La decisión estratégica es que sus etiquetas siempre estén primeras o, a lo sumo, segundas en las categorías en las que compiten e ir incorporando segmentos en los que hay potencial de crecimiento y sinergias con sus brands. La adquisición de Chocoarroz en US$ 15 millones estuvo en esa línea. Desde la compra, sumó snacks saludables con la marca Gallo y avanzó en una agresiva estrategia de lanzamientos. Puertas adentro hubo también una reorganización en dos áreas principales: marcas y graneles. «En un lugar juegan al básquet y en otro, al hockey. Hubo que concentrarse en estrategias distintas para commodities y para la lógica de las marcas», justifica un allegado a la decisión.
Amancio Oneto continúa como CEO de la firma; Agustín Llanos es el número uno de marcas y responsable de las etiquetas como Granja del Sol, Lucchetti, Matarazzo y Exquisita, por citar algunas, y Pablo Noceda es el gerente general de graneles desde hace un año, un negocio que genera cerca del 60% de las ventas.
Otra de las novedades fue el inicio de la nueva operación en los Estados Unidos de la Bodega Nieto Senetiner, con Foley como su nuevo importador. También para avanzar en el negocio de productos premium en el país del Norte, asoció, en diciembre de 2014, su marca Lucini con California Olive Ranch (COR), empresa dedicada a la producción de aceite de oliva extra virgen y el mayor productor de este tipo de aceite en los Estados Unidos. El acuerdo une las marcas de ambas compañías y la transforma en la empresa líder del mercado premium de aceite de oliva extra virgen de América del Norte.
En el mercado doméstico, la apuesta principal pasa por seguir expandiendo Lucchetti, que arrancó como productora de fideos y, después de la campaña de «Mamá Lucchetti» con sus distintos personajes, se fue expandiendo a otras categorías, como pastas, arroz, un cobranding en pan rallado con Preferido y también pelea en milanesas de soja. El posicionamiento creado por el publicista Carlos Bayala, de la agencia Madre, fue el puntapié inicial para la estrategia de negocios detrás de la etiqueta.
Los snacks saludables son otra de las oportunidades que se detectaron como uno de los proyectos con mayor potencial. Las investigaciones para los lanzamientos se producen en función de los hábitos del consumidor: tiempo, practicidad y una correcta relación de precio-beneficio es la fórmula en el detrás de escena.
La compañía reportó una ganancia neta de $ 207 millones en el primer semestre. El resultado operativo fue de $ 609 millones, por los menores volúmenes de venta del negocio de marcas -alineados con la tendencia de consumo de este mercado-, y por los incrementos de costos absorbidos por la sociedad. Implica unos $ 122 millones menos a igual período del año anterior, según informó a la Bolsa de Comercio..
«No estamos de vuelta porque nunca nos fuimos.» La frase corresponde a un integrante de la mesa chica del grupo Perez Companc y marca la visión de uno de los jugadores emblemáticos de la Argentina que está decidido a jugar una nueva partida en el país.
La adquisición de Skanska Argentina fue un punto de inflexión. Después de siete meses de negociación, y con un desembolso de unos $ 900 millones, la familia Perez Companc volvió al ruedo petrolero. El llamado «caso Skanska» -una investigación judicial por supuesto pago de sobreprecios en una obra en los gasoductos operados por Transportadora Gas del Norte (TGN)- ya había alejado a la empresa adquirida del mundo de la obra pública. «Skanska se concentró en la construcción y el mantenimiento de pozos de petróleo, donde hoy detenta un 30% de participación y es número uno en el país. Allí es donde queremos estar», revela un alto directivo del grupo.
El regreso no es un dato más dentro del mundo de los negocios. La bandera de Pecom Servicios y Energía volvió a izarse en la Patagonia hace poco más de diez días, tras la retirada del mundo petrolero en 2002, cuando vendieron Pecom Energía a los brasileños de Petrobras que, paradójicamente, hoy están en retirada. Pasaron también otros 16 años desde que se desprendieron de la constructora Sade, luego devenida Skanska, y hoy nuevamente parte del grupo, que tiene ventas por $ 38.000 millones en el país, inversiones acumuladas por US$ 600 millones en los últimos seis años y unos 10.000 empleados.
«Teníamos tres caminos posibles en el rubro de energía: servicios petroleros, titularidad de reservas de petróleo y gas, y generación eléctrica», describe una alta fuente de la empresa. La mayor ventaja competitiva la encontraron en el primer rubro y recorrieron a los principales clientes potenciales con un doble objetivo: anticipar una estrategia de largo plazo y aclarar que no está en los planes entrar al negocio de producción. «No vamos a competir con nuestros clientes», afirmaron. De los 4000 empleados que tiene hoy la flamante Pecom Servicios y Energía, sólo un 15% ya tuvo el apellido Pecom en su CV. «El regreso tiene mucho de simbólico en lugares donde los edificios históricos llevan el nombre de la familia», graficó uno de los testigos oculares de la vuelta al sur de la Argentina.
La compra se cerró en un contexto en el que aparece más como la excepción que la regla. «Es uno de los años con menor cantidad de transacciones de la última década. En términos de dinero fueron casi inexistentes y en unidades, muy pocas», describe Alejandro Travía, director del Diario de Fusiones y Adquisiciones. Sin embargo, aclara que el contexto es de oportunidades: «Los valores de los activos están bajísimos en comparación con economías similares de América latina. El grupo que tiene una decisión estratégica de aumentar sus negocios en el país, es el momento de hacerlo», justifica Travía.
Los caminos de la vida
A lo largo de su historia, el grupo Perez Companc tuvo distintas etapas en las que el timing fue bastante acertado para el contexto de país. Entre 1945 y 1950, el foco fue el transporte naviero; luego llegó el momento de la actividad forestal. En la década del 60, la apuesta se centró en una primera incursión en el rubro petrolero y en el segmento de los bancos. Más tarde, con el Río como buque insignia, amplió su presencia en el sector financiero y aterrizó en el agropecuario. Por los 70 inició su etapa de diversificación, jugando en varias canchas: obras públicas, manufactura, cemento, informática y petroquímica. Ya en los 80, con Oscar Vicente como una de sus principales espadas, el grupo inició su batalla por la desregulación petrolera y promovió la liberalización del área exploratoria. Creó Pecom Agropecuaria y adquirió Águila. En los 90, las privatizaciones lo encontraron como un jugador clave en electricidad, gas, telecomunicaciones y el aterrizaje en la región. En pleno efecto tequila, la apuesta fue focalizarse en energía y desprenderse de los activos no estratégicos. Allí se desvinculó del Banco Río y de participaciones en Metrogas y Telecom, entre otras. Pero también inició el nuevo mapa de alimentos con la compra de Molinos, en 1999. Pagaron unos US$ 390 millones por la que sería su apuesta principal para la década de 2000, en la que el grupo familiar tomó la posta tras la venta de la mayoría de Pecom a Petrobras.
Hoy se reparte en tres rubros principales: alimentos, agro y energía. En este último entra también Conuar, donde Perez Companc mantuvo su participación del 67% durante los últimos años y quintuplicó su valor en la medida que se completaban obras como Embalse, Atucha y Atucha 2. Allí es socio con la Comisión Nacional de Energía Atómica (33%) y tiene ventas por unos $ 1000 millones. La planta industrial se encuentra en Ezeiza, desde donde comercializa todos los productos destinados al mercado nuclear nacional e internacional. Fabrica pastillas de uranio, tanto natural como enriquecido, componentes estructurales con los que se conforman los combustibles para reactores nucleares.
La nueva estrategia energética focalizará al grupo en los servicios, aunque en el mediano plazo no descarta entrar al negocio de generación eléctrica. «Tiene muchísimo potencial y está muy castigado», grafica un analista que les sigue los pasos. La apuesta será en la Argentina y no en la región, donde tiene presencia con la ganadería.
De hecho, en Uruguay es dueño de un negocio integrado con trading de granos y el frigorífico San Jacinto, que es el primer exportador de ovinos y el tercero en carne bovina. En la zona núcleo de la Argentina cuenta con unas 25.000 hectáreas, más otras 275.000 en la Patagonia. En lechería suma unas 900 vacas Jersey. Hace cinco años que fusionó este proyecto con el del grupo, luego de que en un inicio había sido una unidad totalmente independiente.
Otro dato no menor es que la leche jersey es un diferencial de su cadena de heladerías Munchis, de la que tiene diez sucursales y abrirá una nueva en San Isidro con un layout original. Si bien no tendrá el tamaño de la sucursal emblema de Escobar, sí contará con amplias dimensiones y una casa entera para conquistar nuevos clientes. «La idea para las heladerías es mantener el tamaño actual. No aspiran a ser una gran cadena en cantidad de sucursales, sino a una marca boutique», describe un experto en retail. Atrás quedaron los tiempos en los que se apuntaba a competirle palmo a palmo a Freddo (hoy en manos del fondo Pegasus) o directamente a adquirirla, como se intentó en los 90, cuando la cadena estaba en manos del por entonces todopoderoso rey del apalancamiento: Juan Navarro.
La pelea global
En alimentos, la tercera pata estratégica del grupo Perez Companc, la vocación es seguir creciendo y siempre analiza oportunidades de compra locales. Molinos es la mayor empresa de alimentos del país, con ventas por unos $ 24.548 millones, según el cierre del balance de 2014. La decisión estratégica es que sus etiquetas siempre estén primeras o, a lo sumo, segundas en las categorías en las que compiten e ir incorporando segmentos en los que hay potencial de crecimiento y sinergias con sus brands. La adquisición de Chocoarroz en US$ 15 millones estuvo en esa línea. Desde la compra, sumó snacks saludables con la marca Gallo y avanzó en una agresiva estrategia de lanzamientos. Puertas adentro hubo también una reorganización en dos áreas principales: marcas y graneles. «En un lugar juegan al básquet y en otro, al hockey. Hubo que concentrarse en estrategias distintas para commodities y para la lógica de las marcas», justifica un allegado a la decisión.
Amancio Oneto continúa como CEO de la firma; Agustín Llanos es el número uno de marcas y responsable de las etiquetas como Granja del Sol, Lucchetti, Matarazzo y Exquisita, por citar algunas, y Pablo Noceda es el gerente general de graneles desde hace un año, un negocio que genera cerca del 60% de las ventas.
Otra de las novedades fue el inicio de la nueva operación en los Estados Unidos de la Bodega Nieto Senetiner, con Foley como su nuevo importador. También para avanzar en el negocio de productos premium en el país del Norte, asoció, en diciembre de 2014, su marca Lucini con California Olive Ranch (COR), empresa dedicada a la producción de aceite de oliva extra virgen y el mayor productor de este tipo de aceite en los Estados Unidos. El acuerdo une las marcas de ambas compañías y la transforma en la empresa líder del mercado premium de aceite de oliva extra virgen de América del Norte.
En el mercado doméstico, la apuesta principal pasa por seguir expandiendo Lucchetti, que arrancó como productora de fideos y, después de la campaña de «Mamá Lucchetti» con sus distintos personajes, se fue expandiendo a otras categorías, como pastas, arroz, un cobranding en pan rallado con Preferido y también pelea en milanesas de soja. El posicionamiento creado por el publicista Carlos Bayala, de la agencia Madre, fue el puntapié inicial para la estrategia de negocios detrás de la etiqueta.
Los snacks saludables son otra de las oportunidades que se detectaron como uno de los proyectos con mayor potencial. Las investigaciones para los lanzamientos se producen en función de los hábitos del consumidor: tiempo, practicidad y una correcta relación de precio-beneficio es la fórmula en el detrás de escena.
La compañía reportó una ganancia neta de $ 207 millones en el primer semestre. El resultado operativo fue de $ 609 millones, por los menores volúmenes de venta del negocio de marcas -alineados con la tendencia de consumo de este mercado-, y por los incrementos de costos absorbidos por la sociedad. Implica unos $ 122 millones menos a igual período del año anterior, según informó a la Bolsa de Comercio..
