El CEO global de Tupperware dice que se debería controlar la inflación y dejar de crear muros artificiales al comercio
A Rick Goings le gustan los ejemplos. Toma lápiz y papel y explica cómo Tupperware, la empresa de la que es CEO global, usó el mismo modelo que Apple para diversificar sus productos y la misma estrategia de Nike para tercerizar la fabricación de sus conocidos artículos de plástico. También es bueno para las frases contundentes, como la que emplea para realzar lo que es su firma para la mujer: «Tupperware es una revolución económica femenina».
El ejecutivo no es ajeno a la realidad económica local y dice que en los últimos dos años la Argentina fue por el mismo camino que Cuba. A la hora de hablar de inseguridad, inflación y trabas al libre comercio, comenta: «Creo que el Gobierno no está haciendo el trabajo que debería hacer».
-¿Hacia dónde va el mercadode Tupperware?
-Salimos de 10 años de un crecimiento global y dinámico. El valor de la empresa subió, abrimos varios mercados internacionales, la línea de productos se actualizó, las ganancias subieron y elevamos nuestros dividendos en dos dígitos los últimos cuatro años.
-¿Cómo impactó su empresa en la realidad laboral de la mujer?
-Tupperware es una revolución económica femenina. Recién terminamos estudios en dos de los mercados más importantes, sobre la repercusión de nuestro negocio en las mujeres. Vimos de cerca a México e Indonesia. Se hallaron cuatro resultados clave: al estar muy involucrada con Tupperware, la imagen de la mujer cambió, pasó de ser menospreciada a sentirse que tenía un potencial; pasó de clase baja a media; se conectó en un 70% con computadoras y celulares, y lo último, ahora el hombre de su vida pasó de ser agresivo a valorarla y ayudarla. La mujer se convirtió en la gallina de los huevos de oro.
-¿Cómo trabajan con la mujer?
-En el Foro Económico Mundial de Davos llaman a nuestro negocio el efecto Tupperware y dicen que microfinanciamos a las mujeres, les damos capacitación gratuita, tienen un entrenador de éxito gratis, se gradúan y saborean el triunfo. El resultado es confianza. Y la confianza es igual a influencia. Obviamente, les agradamos a los gobiernos.
-¿Cómo hace Tupperwarepara crecer igual en países como la Argentina, con altos índices de inflación?
-Cuando hay inflación alta, que trae aparejada una tasa de desempleo creciente, tratamos de hacer un par de cosas que tenemos a mano: en primer lugar tratamos de emplear recursos locales para abaratar el jornal en dólares, también la materia prima tiene que ser local y fijamos los precios de los productos en relación a lo que pasa con la inflación. La clave es que el modelo de negocios nuestro nos da flexibilidad, y tenemos gerentes que saben cómo mover las palancas.
-¿Cómo evolucionó el portfolio de productos de Tupperware?
-Cuando Steve Jobs volvió a Apple en 1996, la mayor parte de sus negocios se basaban en la Mac, pero en cinco años transformó la empresa. En 2001 lanzó el iPod, también iTunes. Luego, el iPhone, el iPad y por último Apple TV. El último trimestre facturó US$ 36.000 millones y solo 4000 millones provinieron de las computadoras. Hace 20 años, Tupperware estaba en la misma situación: en el centro tenía almacenamiento de alimentos y empezamos a lanzar el microondas; luego, utensilios para cocina, como sacacorchos. Después, agregamos ollas e instrumentos de cocina; también multiprocesadoras y libros con recetas de comida. Hoy, menos de un tercio de nuestro negocio depende de almacenamiento.
-¿Cuál es el futuro de Tupperware?
-Migramos hacia productos más multifuncionales. Es como el iPhone, que incluyó anotador, cámara de fotos, GPS y muchas cosas más en un solo teléfono. Hacia eso vamos. Uno de los productos que mejor se vende en Europa es Microplus, que cuesta más de US$ 100, pero puede preparar la comida, calentarla, terminarla, hornearla, servirla en el mismo recipiente y freezarla allí mismo. También trabajamos en productos que son inteligentes, que se pueden comunicar con el teléfono para ver qué hace falta en la heladera.
-¿Cómo se manejan con las trabas locales a las importaciones?
-Hablé de Apple y ahora voy a usar de ejemplo a Nike. Cuando me incorporé a la empresa, todos los productos que vendíamos eran hechos por Tupperware y la mentalidad estaba centrada en su fabricación; pero ahora migramos a otra que se centra en que los productos de alta calidad son importantes, pero nos concentramos más en el diseño, el marketing y la venta. Hoy casi la mitad de nuestros productos está fabricada por terceros. Nike tiene una sola fábrica en el mundo y solo hace en ella el aislamiento para el calzado deportivo, pero todo lo demás está hecho por terceros. Tupperware tenía antes una planta tercerizada, mientras que ahora tiene cuatro, a las que capacita y entrena. Lo mismo Apple. No fabrica nada, sino que diseña y les enseña a otros cómo fabricar esos componentes. El diseño, los estándares de calidad y la capacitación siguen siendo nuestros.
-¿Y cómo hacen para ingresarsu matricería en la Argentina?
-Es más difícil ahora. Tenemos la propiedad intelectual y fabricamos toda nuestra matricería en una planta en Australia. Son matrices perdurables y cada una puede costar un millón de dólares. Aún con las limitaciones que tenemos aquí, más los US$ 4000 de flete y la tarifa de alquiler, igual conviene hacerlo así. En mercados insólitos como el venezolano tenemos seis máquinas operando. El motivo por el que no dejamos Venezuela es que teníamos miles de mujeres ahí y no las vamos a abandonar. Se murió [Hugo] Chávez, pero su sucesor [Nicolás Maduro] es igual de malo. Aun así, creo que la oposición generará un cambio.
-¿Cómo cambió el modelo deventa directa en los últimos años?
-En primer lugar, cambiaron las mujeres. Después de la Segunda Guerra Mundial empezaron a crecer estas empresas de venta directa. A la mujer le gustaba tener su propio dinero; pero ahora quiere tener su propio negocio. Cada vez están mejor capacitadas. Un estudio en Indonesia mostró que 45% de ellas tenía educación universitaria. Ahora son más jóvenes, con mejor educación y quieren más. Tuvimos que cambiar el modelo de negocio, de modo que puedan empezar como vendedoras, luego ser gerentas y después ir a mayor jerarquía.
-¿También cambiaron su actitud ante el consumidor?
-Sí, tuvimos que demostrar lo nuevo, para que el consumidor estuviera dispuesto a comprar productos más técnicos y más costosos. Es interesante, porque explica cómo estamos cambiando nuestro negocio en la Argentina. Hace unos años sólo comercializábamos acá cosméticos [la línea Fuller], que se vendían uno a uno [una vendedora con un cliente]. Podía ser un producto que costaba cinco dólares. Ahora le enseñamos a la mujer a hacer ventas grupales. Una vendedora va a ir a la casa de una anfitriona, que tiene una reunión organizada allí, invita parientes, amigos y vecinas. Cada 1,4 segundos se hace una reunión de estas en todo el mundo, para lo que tenemos una fuerza de venta de tres millones de mujeres. Entonces ahora una mujer vende varias procesadoras de US$ 50 a varias personas, mientras que antes vendía un lápiz labial de $ 5 a una sola. Si vendió cinco, son US$ 250 en una sola reunión, y se queda con 25% en comisiones. Gana US$ 75 en una hora. A su vez, dos de las mujeres que estaban allí organizan otras reuniones, y así evoluciona el negocio. En el retail tendrían que pagar el alquiler del local y la publicidad.
-¿Cómo ve la situacióneconómica en América latina?
-Brasil será el que crecerá más rápido, y eso tiene que ver con la actitud del consumidor que adora nuestros productos y con las jóvenes emprendedoras; hay algunos problemitas, pero tenemos un crecimiento de más de 30% anual. La Argentina, por ejemplo, tiene un gran potencial, pero el Gobierno necesita ser más eficiente con sus decisiones.
-¿Qué debería cambiar a nivel económico para hacer realidad ese potencial del que habla?
-El poder de la Argentina, aun a pesar de los problemas, está en la clase media, que es la que tiene que elevar su voz. En un principio el Mercosur era fuerte, pero debido a muchas políticas de aislamiento de algunos miembros se socavó ese flujo libre. Entonces espero no tener este tipo de aislamiento entre países, como tampoco la infinidad de normas que imponen algunos. Hay que buscar una América latina más abierta.
-¿Qué medida económica podría favorecer a su negocio local?
-Me gustaría ver alguna reforma a nivel gubernamental. En realidad, navegamos bastante bien en función de cómo están las cosas hoy, pero controlar la inflación les ayudaría a todos. La inflación y varios muros artificiales que se crean revelan que el Gobierno no está haciendo el trabajo que debería hacer. El peor de los escenarios es Cuba, allí no hay nada, es todo artificial, no hay actualización, no hay nueva sangre.
-¿Le parece que la Argentina va por el camino de Cuba?
-Bueno, en los últimos dos años sí. Es extraño dado que tiene una cultura muy europea. Es más, ni siquiera debería haber pasado lo que sucedió en Venezuela. Hay muchas personas fuertes e inteligentes aquí que deberían pararse ante esta realidad. La Argentina se está resbalando y el populismo está llegando a un auge. Espero igual que la Argentina aprenda la lección de otros países que han cortado con el populismo.
Sueldos virtuales: una zona gris en el salario
La Corte declaró la inconstitucionalidad de las sumas no remunerativas en tres fallos; sin embargo, con la anuencia del Gobierno, se usan en la mayoría de los convenios colectivos que se firman
Bendiciones no tan buenas; maldiciones no tan malas
Las tragedias dejan ganadores, pero provocarlas no es bueno para el desarrollo, dice Pareto
El territorio porteño es el más amigable para los negocios
La ciudad de Buenos Aires encabeza un indicador del Iaraf que mide la competitividad
A Rick Goings le gustan los ejemplos. Toma lápiz y papel y explica cómo Tupperware, la empresa de la que es CEO global, usó el mismo modelo que Apple para diversificar sus productos y la misma estrategia de Nike para tercerizar la fabricación de sus conocidos artículos de plástico. También es bueno para las frases contundentes, como la que emplea para realzar lo que es su firma para la mujer: «Tupperware es una revolución económica femenina».
El ejecutivo no es ajeno a la realidad económica local y dice que en los últimos dos años la Argentina fue por el mismo camino que Cuba. A la hora de hablar de inseguridad, inflación y trabas al libre comercio, comenta: «Creo que el Gobierno no está haciendo el trabajo que debería hacer».
-¿Hacia dónde va el mercadode Tupperware?
-Salimos de 10 años de un crecimiento global y dinámico. El valor de la empresa subió, abrimos varios mercados internacionales, la línea de productos se actualizó, las ganancias subieron y elevamos nuestros dividendos en dos dígitos los últimos cuatro años.
-¿Cómo impactó su empresa en la realidad laboral de la mujer?
-Tupperware es una revolución económica femenina. Recién terminamos estudios en dos de los mercados más importantes, sobre la repercusión de nuestro negocio en las mujeres. Vimos de cerca a México e Indonesia. Se hallaron cuatro resultados clave: al estar muy involucrada con Tupperware, la imagen de la mujer cambió, pasó de ser menospreciada a sentirse que tenía un potencial; pasó de clase baja a media; se conectó en un 70% con computadoras y celulares, y lo último, ahora el hombre de su vida pasó de ser agresivo a valorarla y ayudarla. La mujer se convirtió en la gallina de los huevos de oro.
-¿Cómo trabajan con la mujer?
-En el Foro Económico Mundial de Davos llaman a nuestro negocio el efecto Tupperware y dicen que microfinanciamos a las mujeres, les damos capacitación gratuita, tienen un entrenador de éxito gratis, se gradúan y saborean el triunfo. El resultado es confianza. Y la confianza es igual a influencia. Obviamente, les agradamos a los gobiernos.
-¿Cómo hace Tupperwarepara crecer igual en países como la Argentina, con altos índices de inflación?
-Cuando hay inflación alta, que trae aparejada una tasa de desempleo creciente, tratamos de hacer un par de cosas que tenemos a mano: en primer lugar tratamos de emplear recursos locales para abaratar el jornal en dólares, también la materia prima tiene que ser local y fijamos los precios de los productos en relación a lo que pasa con la inflación. La clave es que el modelo de negocios nuestro nos da flexibilidad, y tenemos gerentes que saben cómo mover las palancas.
-¿Cómo evolucionó el portfolio de productos de Tupperware?
-Cuando Steve Jobs volvió a Apple en 1996, la mayor parte de sus negocios se basaban en la Mac, pero en cinco años transformó la empresa. En 2001 lanzó el iPod, también iTunes. Luego, el iPhone, el iPad y por último Apple TV. El último trimestre facturó US$ 36.000 millones y solo 4000 millones provinieron de las computadoras. Hace 20 años, Tupperware estaba en la misma situación: en el centro tenía almacenamiento de alimentos y empezamos a lanzar el microondas; luego, utensilios para cocina, como sacacorchos. Después, agregamos ollas e instrumentos de cocina; también multiprocesadoras y libros con recetas de comida. Hoy, menos de un tercio de nuestro negocio depende de almacenamiento.
-¿Cuál es el futuro de Tupperware?
-Migramos hacia productos más multifuncionales. Es como el iPhone, que incluyó anotador, cámara de fotos, GPS y muchas cosas más en un solo teléfono. Hacia eso vamos. Uno de los productos que mejor se vende en Europa es Microplus, que cuesta más de US$ 100, pero puede preparar la comida, calentarla, terminarla, hornearla, servirla en el mismo recipiente y freezarla allí mismo. También trabajamos en productos que son inteligentes, que se pueden comunicar con el teléfono para ver qué hace falta en la heladera.
-¿Cómo se manejan con las trabas locales a las importaciones?
-Hablé de Apple y ahora voy a usar de ejemplo a Nike. Cuando me incorporé a la empresa, todos los productos que vendíamos eran hechos por Tupperware y la mentalidad estaba centrada en su fabricación; pero ahora migramos a otra que se centra en que los productos de alta calidad son importantes, pero nos concentramos más en el diseño, el marketing y la venta. Hoy casi la mitad de nuestros productos está fabricada por terceros. Nike tiene una sola fábrica en el mundo y solo hace en ella el aislamiento para el calzado deportivo, pero todo lo demás está hecho por terceros. Tupperware tenía antes una planta tercerizada, mientras que ahora tiene cuatro, a las que capacita y entrena. Lo mismo Apple. No fabrica nada, sino que diseña y les enseña a otros cómo fabricar esos componentes. El diseño, los estándares de calidad y la capacitación siguen siendo nuestros.
-¿Y cómo hacen para ingresarsu matricería en la Argentina?
-Es más difícil ahora. Tenemos la propiedad intelectual y fabricamos toda nuestra matricería en una planta en Australia. Son matrices perdurables y cada una puede costar un millón de dólares. Aún con las limitaciones que tenemos aquí, más los US$ 4000 de flete y la tarifa de alquiler, igual conviene hacerlo así. En mercados insólitos como el venezolano tenemos seis máquinas operando. El motivo por el que no dejamos Venezuela es que teníamos miles de mujeres ahí y no las vamos a abandonar. Se murió [Hugo] Chávez, pero su sucesor [Nicolás Maduro] es igual de malo. Aun así, creo que la oposición generará un cambio.
-¿Cómo cambió el modelo deventa directa en los últimos años?
-En primer lugar, cambiaron las mujeres. Después de la Segunda Guerra Mundial empezaron a crecer estas empresas de venta directa. A la mujer le gustaba tener su propio dinero; pero ahora quiere tener su propio negocio. Cada vez están mejor capacitadas. Un estudio en Indonesia mostró que 45% de ellas tenía educación universitaria. Ahora son más jóvenes, con mejor educación y quieren más. Tuvimos que cambiar el modelo de negocio, de modo que puedan empezar como vendedoras, luego ser gerentas y después ir a mayor jerarquía.
-¿También cambiaron su actitud ante el consumidor?
-Sí, tuvimos que demostrar lo nuevo, para que el consumidor estuviera dispuesto a comprar productos más técnicos y más costosos. Es interesante, porque explica cómo estamos cambiando nuestro negocio en la Argentina. Hace unos años sólo comercializábamos acá cosméticos [la línea Fuller], que se vendían uno a uno [una vendedora con un cliente]. Podía ser un producto que costaba cinco dólares. Ahora le enseñamos a la mujer a hacer ventas grupales. Una vendedora va a ir a la casa de una anfitriona, que tiene una reunión organizada allí, invita parientes, amigos y vecinas. Cada 1,4 segundos se hace una reunión de estas en todo el mundo, para lo que tenemos una fuerza de venta de tres millones de mujeres. Entonces ahora una mujer vende varias procesadoras de US$ 50 a varias personas, mientras que antes vendía un lápiz labial de $ 5 a una sola. Si vendió cinco, son US$ 250 en una sola reunión, y se queda con 25% en comisiones. Gana US$ 75 en una hora. A su vez, dos de las mujeres que estaban allí organizan otras reuniones, y así evoluciona el negocio. En el retail tendrían que pagar el alquiler del local y la publicidad.
-¿Cómo ve la situacióneconómica en América latina?
-Brasil será el que crecerá más rápido, y eso tiene que ver con la actitud del consumidor que adora nuestros productos y con las jóvenes emprendedoras; hay algunos problemitas, pero tenemos un crecimiento de más de 30% anual. La Argentina, por ejemplo, tiene un gran potencial, pero el Gobierno necesita ser más eficiente con sus decisiones.
-¿Qué debería cambiar a nivel económico para hacer realidad ese potencial del que habla?
-El poder de la Argentina, aun a pesar de los problemas, está en la clase media, que es la que tiene que elevar su voz. En un principio el Mercosur era fuerte, pero debido a muchas políticas de aislamiento de algunos miembros se socavó ese flujo libre. Entonces espero no tener este tipo de aislamiento entre países, como tampoco la infinidad de normas que imponen algunos. Hay que buscar una América latina más abierta.
-¿Qué medida económica podría favorecer a su negocio local?
-Me gustaría ver alguna reforma a nivel gubernamental. En realidad, navegamos bastante bien en función de cómo están las cosas hoy, pero controlar la inflación les ayudaría a todos. La inflación y varios muros artificiales que se crean revelan que el Gobierno no está haciendo el trabajo que debería hacer. El peor de los escenarios es Cuba, allí no hay nada, es todo artificial, no hay actualización, no hay nueva sangre.
-¿Le parece que la Argentina va por el camino de Cuba?
-Bueno, en los últimos dos años sí. Es extraño dado que tiene una cultura muy europea. Es más, ni siquiera debería haber pasado lo que sucedió en Venezuela. Hay muchas personas fuertes e inteligentes aquí que deberían pararse ante esta realidad. La Argentina se está resbalando y el populismo está llegando a un auge. Espero igual que la Argentina aprenda la lección de otros países que han cortado con el populismo.
Sueldos virtuales: una zona gris en el salario
La Corte declaró la inconstitucionalidad de las sumas no remunerativas en tres fallos; sin embargo, con la anuencia del Gobierno, se usan en la mayoría de los convenios colectivos que se firman
Bendiciones no tan buenas; maldiciones no tan malas
Las tragedias dejan ganadores, pero provocarlas no es bueno para el desarrollo, dice Pareto
El territorio porteño es el más amigable para los negocios
La ciudad de Buenos Aires encabeza un indicador del Iaraf que mide la competitividad
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Si el CEO de Tupperware no aprueba nuestra política económica… ahí sí que estamos en el horno.
Aunque uno podría preguntarse cuánto conoce de la Argentina… considerando ‘dentro de qué’ vive él.
LN ya tiene que colgarse de lo que dijo el payaso del Sarrasani para apoyar su relato. Y sinó, de lo que pareció decir.