Hablan los Blaquier: “Algún día, quien gane dinero será bien visto en la Argentina”

Juan Manuel Compte y Andrea del Rio
Un escritorio a la antigua: grande, de madera. Un sofá negro, sólido, mullido, tapizado de cuero. Dos sillones individuales, también robustos. Pertenecían a Herminio Arrieta (1900-1970), quien, en 1945, heredó de su suegro, Enrique Wollman, la conducción del Ingenio Ledesma. Los tenía en su casa, en el despacho en el que Herminio —presidente del Partido Popular, el bastión jujeño de los conservadores— mantenía sus reuniones políticas, reservadas y, sobre todo, alejadas de la empresa. Hoy, son el mobiliario de la oficina de su nieto: un espacio sobrio, despojado de opulencia, relativamente chico —unos 5×5 metros, a lo sumo—, en el que, no obstante, destaca Venecia (II), fechada en 1978, obra de Raúl Russo (1912-1984), artista cuyos trabajos llegaron a orillar los u$s 200 mil de cotización. En cierta manera, esos viejos muebles simbolizan el lema que el visitante lee ni bien sale del ascensor, en el 11º piso del edificio corporativo de la avenida Corrientes y Reconquista: “Continuar la obra, conservar la tradición”. Grabado en la pared, escoltado por banderas: la argentina y la de Jujuy.
El 23 de septiembre serán dos años desde que el directorio de Ledesma eligió a Carlos Herminio Blaquier Arrieta como presidente. Nacido el 8 de julio de 1954, abogado, egresado con diploma de honor en la Universidad de Buenos Aires —donde, luego, también estudió Administración—, recibió la antorcha que su padre, Carlos Pedro Tadeo Blaquier Estrugamou, mantuvo en alto durante 45 años. “Como dice Papá, él fue un ‘azucarero consorte’”, resume la historia de quien lideró los intereses de la dinastía tras el deceso de Herminio. Filósofo y abogado, el polifacético páter familias, de 87 años, sucedió a su suegro en 1970 y, durante las cuatro décadas siguientes, le puso a la firma su propia marca. Charlie —como propios y extraños llaman al actual presidente para distinguirlos— no está solo en su tarea de perpetuar el legado. Lo acompañan tres de sus hermanos: Santiago (vicepresidente), Alejandro e Ignacio (ambos, directores titulares). Al board, además, ya se sienta la tercera generación: Juan Ignacio Pereyra Iraola, hijo de María Elena (Mimi), la mayor de los cinco herederos que Carlos Pedro tuvo con María Elena Arrieta Wollman. O, simplemente, Nelly Arrieta de Blaquier en los salones de la alta sociedad y del ambiente cultural.
“Ledesma nos viene por el lado de Mamá y los campos, por el de Papá. Y, hoy, ambas cosas están bajo una misma sociedad”, resume la generación al mando. La familia controla del 90,4 por ciento del capital de la empresa, según datos de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, al 10 de abril último. Responsable de 8 mil empleos, sus negocios de mayor volumen son el azúcar, el papel para impresión, los cuadernos y los útiles escolares. Pero también produce frutas, jugos concentrados, carne, cereales, alcohol, bioetanol, jarabes y almidones de maíz. En su balance al 31 de mayo de 2014, facturó $ 4.666,4 millones y ganó $ 166,78 millones. Con su año fiscal recién cerrado —lo que hace que, al cierre de esta edición, los datos no estén disponibles hasta tanto se anuncien al mercado—, en el ejercicio de 9 meses, fechado al 25 de febrero último, las ventas crecieron 25,6 %, a $ 4.246,9 millones en términos interanuales, con un resultado neto de $ 43,2 millones (casi 50 % menor).
“Nuestra misión es pensar en la Ledesma de los próximos 20 años”, confirma Santiago, el vicepresidente. Administrador de empresas (Universidad Católica Argentina), también nació en julio —el 26— pero 14 años más tarde que su hermano. Cuarto retoño del árbol —Alejandro es de 1957—, llegó, literalmente, de París: en 1968, meses después de que sus padres hicieran un viaje de placer a la Ciudad Luz. Las primeras vacaciones que Carlos Pedro se tomó en ese lapso lejos de las nurseries, cuenta. “Hace 6, 7 años, que estamos en un proceso de profesionalización. Implicó que la familia salga de la línea ejecutiva —Charlie llevaba una década como gerente General, yo manejaba el negocio de Fruta— pero siga en los cargos directivos. Debemos pasar de casi 90 años de un esquema de dueño único a ser conducidos por un órgano colegiado, como es el directorio”, amplía. “El otro gran desafío es sentar los cimientos de la Ledesma del futuro. En ese proceso estamos”, insiste. “Siempre lo es”, responde, rotundo, cuando se le pregunta en qué medida su padre es fuente de consulta para andar ese camino. “Papá, a Ledesma, no se la puede sacar. Aunque quiera”, retoma el mayor, Charlie. Más adelante, en su charla con Clase Ejecutiva, Santiago reconocerá: “Todos tenemos algo de él y, entre los cinco, sumamos a un Papá”. No disimulan el “orgullo” —así lo definen— que ‘los fabulosos Blaquier boys’ sienten por él. Más que nunca, en el otoño del patriarca. Se percibe que mucho de lo que hacen es en el nombre del padre.
¿Cómo se fueron formando hasta este momento? ¿Cuándo se dieron cuenta de que había un camino trazado y que iba a ser vuestra misión transitarlo?
Charlie: La realidad es que nosotros, siempre, respiramos en casa el ambiente Ledesma. Mamá también lo hizo de chica, porque Herminio fue presidente de la empresa hasta que murió, en enero de 1970. Es más, vivíamos en un piso que estaba comunicado: de un lado, nosotros y, del otro, nuestros abuelos. La verdad es que los cinco hermanos fuimos educados y entrenados para trabajar en la empresa.
Santiago: Por ejemplo, no conocí la nieve hasta 1984, cuando me llevó Charlie. En todas las vacaciones de invierno, las dos semanas, nos llevaban a Ledesma. De chicos, el programa era ir a recorrer la fábrica, el campo, subirse a una cosechadora, relacionarse con la gente, salir a pescar, a pasear a caballo. Es lo que nos permitió conocerla de una manera distinta, como cada uno lo hace con su casa. Todos hicimos un año mínimo de capacitación ahí, viviendo allá. Por ejemplo, me casé y mi mujer no conocía Ledesma. Le advertí: “Mirá que me tengo que ir un año. De esta colimba no puedo zafar”. Ella no estaba convencida… El día de hoy, se queja de haber vuelto.
C: Yo volví de la luna de miel y aterricé en Jujuy.
S: Y eso nos permitió conocer a la gente y su idiosincrasia, que es completamente distinta a la de Buenos Aires. Conocer sus inquietudes, sus necesidades, su realidad. A la hora de tomar decisiones en un directorio, completamente alejado, es algo que ayuda mucho.
¿Cómo se fue trabajando esa transición, ese momento en el que sería ésta generación la que tomaría el control de la compañía?
C: Tomamos una decisión. Al principio, Papá no estaba muy de acuerdo porque todos estábamos entrenados para trabajar en la línea: Santiago manejaba el negocio de Fruta; yo fui gerente General del grupo casi 10 años. Pero nos dimos cuenta de que los accionistas tenían que salir de la línea. Había que profesionalizar en serio a la compañía. No podíamos tener discusiones en la línea entre accionistas. Yo podía ser gerente General, pero él (señala a su hermano) era tan accionista como yo. En ese aspecto, éramos pares. Esto, al principio, la mentalidad de Papá no lo podía entender. Pero la gran diferencia era que, en su momento, los accionistas eran mamá y él; y acá somos cinco. Entonces, había que manejar otro tipo de relación. Tomamos la decisión de que los miembros de la familia que fueran accionistas no podían ocupar puestos de línea. De a poco, dejamos los cargos ejecutivos y fuimos a tomar posiciones directivas. Ahí quedó claro que nuestra función era estrictamente directiva, y que los profesionales serían los ejecutivos que tomaran las decisiones del día a día.
¿Fue un proceso muy largo?
S: Empezamos a estudiar el tema en 1995. Fue analizar, básicamente, la problemática de las empresas familiares. En los Estados Unidos, por ejemplo, son muy poquitas las que superan la tercera generación. En 2000 decidimos alejarnos de los puestos de línea, un paso más en el camino de la profesionalización. Era muy difícil traer a un ejecutivo de primer nivel si luego él tenía que disputar el puesto conmigo, Charlie o cualquiera de nuestros hermanos. Entendimos que, para competir en un mundo cada vez más competitivo y globalizado, necesitábamos al mejor para cada puesto. Y pensar que el mejor estaba entre nosotros cinco era un poco soberbio.
En todas las vacaciones de invierno, las dos semanas, nos llevaban a Ledesma.
C: Además, cuando uno estudia ese tema, hay algo clave: la mayoría desaparece por problemas que se inician allí y, luego, se trasladan a la empresa. El 83 % de las empresas familiares en los Estados Unidos desaparece por problemas que se iniciaron en ese ámbito y no en la propia compañía.
S: Tenemos otras responsabilidades, que, a veces, no nos dejan dormir tan tranquilos. Por ejemplo, a dónde vamos. Como todas las empresas del mundo, Ledesma tiene sus fortalezas, sus ventajas competitivas y sus debilidades. Entonces, hay que pensar en los próximos 20 años. Porque, hoy en día, las posibilidades de crecer en nuestros dos negocios core, azúcar y papel, están limitadas, básicamente, por un tema de hectáreas. Por ejemplo, impulsamos el crecimiento en productividad, en eficiencia. Pero, pensando en 20 años, no produciremos el doble. Entonces, ¿qué vamos a hacer? ¿Ledesma va a producir lo mismo dentro de los próximos 20 años? No. Ése es el desafío de esta generación.
Entonces, ¿hacia dónde van, desde el punto de vista del negocio?
S: No está del todo claro… Estamos debatiéndolo. Puedo decir qué es lo que imagino hoy, que no es lo que será en el futuro. Creo que Ledesma tiene grandes condiciones en los negocios agroindustriales. Somos buenos en eso. Por ejemplo, por fuera de Ledesma, Papá generó, hace más de 20 años, el negocio de los cerdos. Empezó como un hobby y, un buen día, se dio cuenta de que, en la Argentina, tiene muchísimo potencial. ¿Cuál es el sentido de venderle granos al mundo para que el valor agregado lo aporten otros países? ¿Por qué no producir la carne acá y sumarle valor en la Argentina, que es un productor de cereales muy eficiente, siendo los cereales el principal costo de producción de un cerdo? (NdR: “El 70% del costo de producción”, apunta Charlie). Entonces, se desarrolló eso, y hoy es un negocio interesante: tenemos el segundo criadero de la Argentina, inauguramos hace un tiempo una planta frigorífica… El país consume, cada vez, más cerdo; es la carne que más se consume en el mundo… Aquí hay una historia de carne vacuna muy arraigada, pero claramente la Argentina podría ser un exportador de carne de cerdo. Entonces, me imagino el crecimiento de los negocios agropecuarios. Me imagino poniendo un pie, en un futuro, en países de América latina. Durante toda nuestra vida, estuvimos concentrados 100 por ciento en la Argentina. Eso tiene sus ventajas y desventajas. Sería bueno poner un pie en algún otro país.
¿Con presencia directa o asociaciones?
C: Depende de si hablamos de agroindustria con industria o si hablamos de servicios. Si uno quiere hacer algo industrial, conviene ir con un socio local. Si hará algo de servicios, puede pensar en ir solo.
S: Ledesma nunca tuvo un socio en un negocio. Salvo, ahora. En cuadernos, al inicio… En faena también, estuvimos con Aceitera General Deheza (AGD), pero después se abrió… En ambos, quedamos solos. Hace 6 años nos asociamos con Cargill: desprendimos de Ledesma la producción de fructosa, glucosa y almidones, la concentramos en Glucovil y le vendimos el 30 % a Cargill. Estamos muy contentos con esa asociación. Aprendimos un montón de Cargill. Duplicamos la fábrica y es una linda experiencia. Esto nos anima a tener un socio en otro país.
C: Estamos estudiando otro negocio con Cargill. Es un grupo muy interesante (NdR: No dice más; como si el silencio fuera su última palabra sobre el tema).
Había que profesionalizar en serio a la compañía. No podíamos tener discusiones en la línea entre accionistas.
¿Comparte lo que dice su hermano, sobre los lineamientos de la visión a 20 años?
C: Totalmente. En la década del ‘70, cuando Papá se hizo cargo de la presidencia, no me acuerdo cuántas hectáreas incorporó, porque era muy fácil desmontar… Estamos hablando de hace más de 40 años. Pero Ledesma hoy tiene 110 mil hectáreas que son reserva ecológica y se comprometió a no tocarlas. Además, donó 76 mil hectáreas a lo que es el Parque Nacional Calilegua. Hoy, ya no es tan fácil expandir tu frontera. No es que uno diga: “Tengo el dinero y volteo 40 hectáreas de monte”. Tenemos que empezar a crecer en eficiencia. Como es lógico en los procesos expansivos, uno quiere lograr su objetivo de producción y, muchas veces, incrementa innecesariamente los costos. Y, después, hay que afinar el lápiz. Creo que tenemos que estar en ese proceso. Por ejemplo, la fábrica de papel, que cumplió 50 años, fue concebida para 35 mil toneladas: hoy hace 120 mil.
S: Otra complejidad es que hacemos el papel de fibra de caña de azúcar. Si no tenemos más hectáreas y no puedo poner más caña, eso no sólo afecta al crecimiento de ese negocio, también al de papel.
Dulces recuerdos
A simple vista, son distintos los hermanos. Además de la brecha de edad, Charlie se manifiesta más racional en sus respuestas. Su voz seca, aporteñada, bien de arrabal, dista mucho del estereotipo con el que el inconsciente colectivo suele etiquetar a alguien de su alcurnia. Viste de traje gris a rayas blancas, combinado con corbata violeta —de vivos blancos— y pañuelo del mismo color. Habla en tono bajo y sereno, pero firme. Mesurado, casi imperturbable. Coloquial y despojado de formalismo. En ese punto, Santiago es igual. Pero, en cambio, mucho más enfático, entusiasta, en sus aseveraciones. Quizás, la diferenciación lógica entre alguien con vocación fuertemente comercial y una persona formada en Leyes. Otra: no usa corbata, accesorio de rigor para cualquier abogado. Ambos lucen en sus solapas un pin dorado, con el logo de Ledesma.
Charlie ingresó a la compañía en 1981. Para 1990, ya era gerente General. “Al poco tiempo de asumir, la empresa estaba con serios problemas de rentabilidad —cuenta—. Entonces, le hice una propuesta a Papá. Le presenté una carpeta que, básicamente, decía que había que despedir a 3.200 personas. Se la llevó un fin de semana. Me dijo que estaba de acuerdo, aunque eso me generaría muchos problemas. Pero que, si yo estaba seguro de que quería hacerlo, eso avanzaba. Cuando Papá te tenía confianza y te daba un puesto en la línea, no interfería. Al contrario: podías consultarlo, pero él respetaba que, a la línea, la manejaras vos”.
Tenía 36 años cuando recibió esa primera, fuerte, mano en el hombro. “Era un placer trabajar con él”, revela acerca de las dos décadas siguientes. “Trabajaba codo a codo con Papá. Me dio total apoyo. Él manejaba todos los temas políticos y de dirección estratégica y descansaba en mí como gerente General. Nunca hubo competencia”, completa. “Todos los días aprendía. Tiene una inteligencia, una visión, una rapidez… Uno piensa acá y él está allá. Es la gran diferencia de un estadista”, lo valora. “Ve un poco más lejos que el común de los mortales. No le temblaba el pulso a la hora de tomar una decisión”, aporta Santiago. Y menciona, como ejemplo, la fábrica de papel. En su momento, ese proyecto —producir papel con bagazo, algo que se hacía sólo en la India y Colombia, básicamente, destinado a papel de baja calidad, como el de diarios— estuvo cerca de llevar a la quiebra a la empresa. “Y, hoy, en la situación de crisis azucarera que vivimos desde hace unos años en el sector, el negocio de papel es una de las patas que nos sostiene”.
Como empresarios, ¿en qué se ven parecidos y en qué, distintos?
C: Nos inculcó una forma de trabajo que fuimos mamando con los años. Pero tenemos un estilo de trabajo distinto, personalidades distintas. Además, él solo tenía una autoridad… Tomaba una decisión mientras se afeitaba, venía y la implementaba. Hoy en día, con un cuerpo colegiado, yo tengo que convencer a cada uno de los demás. Eso es bueno. Tal vez lleva más tiempo tomar decisiones, pero los temas se analizan más. Como en una familia: uno no hace las cosas dictatorialmente porque, si no, se queda solo.
S: La ventaja de ser uno solo el que toma las decisiones es que puede hacerlo más rápido. Si tenés a un Carlos Pedro Blaquier, te llevará por el buen camino. Pero, si tenés a alguien no tan bueno, te enterrará la empresa. En un órgano colegiado, esos riesgos se minimizan. Imagino, algún día, sentada en el directorio de Ledesma, a gente que no tenga nada que ver con ella. Cabezas que nos interese traer a la discusión financiera, estratégica o si queremos hacer un desarrollo en otro país. Se enriquecerán las discusiones y se acotará, enormemente, el riesgo de tomar una decisión menos pensada.
¿Tienen menos margen para ser intuitivos?
S: Sí. En un órgano colegiado, la intuición pesa mucho menos que cuando conduce uno solo.
C: En realidad, hay que convencer al resto de que tu intuición es válida… Me quedé pensando en la pregunta anterior. Algo que Papá nos inculcó mucho fue el tema de la importancia social de Ledesma. Cuando se hizo cargo de la presidencia, en 1970, el pueblo era de Ledesma, las calles eran de Ledesma, la panadería era de Ledesma, el cementerio era de Ledesma, los hospitales eran de Ledesma… Todo era de Ledesma. Él quiso romper con ese feudo. “No puede ser que, a fines del siglo XX, esto todavía exista”, planteó. Y donó todo. Siempre tuvo una visión muy social de la responsabilidad empresaria. En los ‘70, nadie hablaba de esto. Hasta 1976, construyó más de 6 mil viviendas. Herminio Arrieta siempre le decía: “Lo que pasa, Carlos Pedro, es que vos sos un poco zurdo”.
¿Cómo era Herminio?
C: Un tipo muy duro, muy inteligente, que laburaba 22 horas por día. Mi recuerdo de él es que siempre lo veía con sus papeles, trabajando. No registro que haya tomado vacaciones. Nunca. Voy a contarles una anécdota. Su secretario personal, un día, le avisó que se tomaba vacaciones. Y Herminio le respondió: “Me parece muy bien que lo haga, para descansar a cuenta de futuros cansancios”. No porque ya estuviera cansado… Esa frase me quedó marcada. Para que se hagan una idea: hasta que murió, en Ledesma, no había un aparato de aire acondicionado. Decía: “Pero ustedes son unos maricones… Si hace calor, hace calor; si hace frío, frío”. Era muy espartano.
Hace un rato, explicaban la transición en la compañía. ¿Cómo se la gestionó en la familia?
C: La trabajamos mucho. Lo seguimos haciendo. Todos los martes a la tarde nos reunimos los cinco hermanos porque ya tenemos muchos temas. Además, estamos incorporando a nuestros hijos a un consejo de familia. Como ellos no tendrán puestos en la línea, nosotros tenemos que transmitirles, de alguna manera, el amor por Ledesma.
S: La próxima generación está en una situación distinta. A nosotros nos entrenaron toda la vida para trabajar en Ledesma. Ahora, en el directorio, habrá sólo un integrante por cada rama familiar. Por eso, a nuestros hijos tenemos que enseñarles a trabajar en otras empresas. Eso es mucho más sano que prepararlos para hacerlo sólo en Ledesma. Después, los más capaces, volverán al directorio. Pero, a la hora de aportar, es importante conocer otras empresas, otros países.
Papá nos inculcó una forma de trabajo que fuimos mamando con los años. Pero tenemos un estilo de trabajo distinto, personalidades distintas.
C: Necesitamos que nuestros hijos tengan el mismo cariño por Ledesma, aunque no vayan a trabajar en los puestos de línea, como lo hicimos nosotros. Para eso, hay que hacer cosas. Una vez por mes vamos con nuestras familias a Ledesma. También hacemos reuniones con los hijos de los cinco, en las que todos los gerentes explican los temas, la marcha de los negocios, se les entrega información para que ellos pregunten… Es decir, hay que trabajar. Si no, las cosas no ocurren. Porque si no, cuando a mi hijo le lleguen las acciones de Ledesma, dirá: “¿Para qué las quiero? Las vendo y me quedo con la plata”. Hay que generar ese apego a la empresa. Y lleva tiempo. Hay que meditar estas cosas, porque no ocurren aleatoriamente.
¿Con qué país creen que pueden llegar a encontrarse ellos?
S: Dios quiera que con uno mejor (ríe).
C: Es una pregunta difícil, porque yo mismo no sé con qué país me voy a encontrar el 11 de diciembre próximo.
S: No pierdo las esperanzas. La Argentina es una democracia joven. Todos estos procesos van dejando su huella. Los medios de comunicación nos hacen ver qué pasa en sociedades que se manejaron de otra forma. Algún día, la sociedad argentina pedirá un país distinto, más serio, más institucional, más amigado con el resto del mundo. Un país en el que quien gane dinero sea bien visto, y no mal. Como pasa en los Estados Unidos u otros lados. Uno donde se promuevan las inversiones, donde generemos empleo… Es un disparate que en la Argentina haya hambre, mortalidad infantil, analfabetismo, pobreza. Es de los países más ricos del planeta: lo único que hay que hacer es manejarlo bien. Y los empresarios tenemos nuestra cuota de culpa. No quiero hablar de generaciones pasadas, porque cada uno vivió lo que le tocó. Nosotros nos tenemos que involucrar de una manera distinta porque nuestros hijos y nietos merecen un país distinto. Tenemos todo en la Argentina para que eso pase. Hay que proponérselo y, algún día, empezar.
¿Cómo definirían las circunstancias en las que a ustedes les tocó tomar la dirección de la empresa?
C: La realidad de los hechos es que, si bien Papá dejó de ser presidente de Ledesma en 2013, ya estaba bastante alejado en los últimos 6, 7 años. Este año cumplirá 88. Era lógico que no fuera todos los días a la oficina. Tanto él como nosotros vimos eso. No fue una decisión brusca, como si él se hubiera muerto. Hasta esa suerte tuvimos, de encauzar un camino porque lo veíamos.
S: Una vez más, tuvo la inteligencia de hacerlo fácil. Sabemos que hay otros traspasos que son complejos y que terminan afectando a la empresa, de una u otra manera. Él lo hizo fácil. La historia no decía eso: los presidentes de Ledesma morían en el cargo. Me acuerdo que, cuando era chico, lo escuchaba a él decir que se moriría siendo presidente. Pero se dio cuenta de que no era lo que le convenía a Ledesma. La empresa necesitaba tener una conducción nueva. Y era mejor hacerlo mientras él estuviera bien.
Y como padre, ¿cómo fue?
C: La verdad, muy divertido. Trabajaba mucho. Igual, la época de ellos (señala a su hermano) es distinta a la mía. Con 10 años de diferencia, los agarraron más blandos. Sobre todo, a Mamá: era un sargento, con sangre alemana… En sus primeros 16 años de casado, Papá no se tomó vacaciones. Y, en esa época, uno no vivía tanto con sus padres: estaba con la niñera, no comía con ellos… Hoy veo cómo eduqué a mis hijos y noto la diferencia: comen a la mesa conmigo, hablamos, escuchan todo… En casa siempre había comidas por trabajo, por política. No puedo decir que haya tenido una relación con mi padre como pude tenerla con mis hijos porque las realidades de la educación difieren. ¿Pero era más de enseñar con el ejemplo o de aconsejar?
C: De enseñar con el ejemplo. Y, además, Papá te hablaba mucho. Era un gran tirador de escopeta: fue campeón argentino y sudamericano de tiro a la paloma. Con lo cual, nos llevaba a cazar. Teníamos una vida muy normal, dentro de lo que era el sistema educativo de esa época y para una persona que trabajaba mucho. Venía a casa y trabajaba mucho; y los fines de semana lo veías en el campo con sus papeles, trabajando…
S: Nosotros (NdR: Él e Ignacio, el menor, de 1969) lo agarramos un poco más blando. Por supuesto, cuando tenía que poner los límites, lo hacía. Pero pudimos compartir más cosas con él que los tres mayores. Tuvimos una relación más cercana. También pudimos aprovechar que siempre había alguien interesante para comer en casa, para escuchar, para aprender. Alguien que hablara de filosofía, de economía, algún profesor de universidad o una personalidad relacionada con el arte.
Como hijos, ¿tuvieron algún momento de rebeldía? ¿En qué momento se diferenciaron, ya sea en términos de negocios o, por ejemplo, en el modo en el que decidieron ejercer su propia paternidad?
C: En eso, Papá y Mamá son muy respetuosos de la individualidad de cada uno. Para que se hagan una idea: salvo mi hermana, los cuatro varones vivimos en el mismo edificio que ellos. Y nunca en la vida alguno de los dos subió al departamento sin avisar.
S: Y, avisándote, suben dos veces al año.
Pero alguna pelea debe haber habido…
S: Sí, alguna vez, obvio… Tendría 20 años y estaba en la facultad. Me había ido mal en dos materias. Me agarró un día y me sentó en el escritorio. Yo, en esa época, jugaba al polo. Me lo hizo dejar, me cortó todo… Lo odié. Ese día, lo odié. Pero, cuando pasa el tiempo, decís: “Cuánta razón tenía”. Porque el compromiso que uno tiene en Ledesma requiere de una preparación previa, de un esfuerzo.
¿Se sintieron obligados a seguir ese camino?
C: Me moría de ganas de entrar a Ledesma. Pero no porque me sintiera obligado. La conocía mucho, iba todos los años, quería terminar de estudiar para empezar a trabajar. Nunca se me cruzó por la cabeza hacerlo en otro lado o ir a un estudio jurídico una vez que me recibiera de abogado.
S: Nunca nos dijeron: “Ustedes tienen que trabajar en Ledesma”. A todos, nos pasó lo mismo. Pero también sabíamos que, si no trabajábamos en Ledesma, generábamos cierta frustración. Tanto Papá como Mamá querían que estemos acá. Y, de una manera muy natural, lo lograron.
¿Qué es lo grato y lo más desafiante, al mismo tiempo, de ser depositarios de este legado y de saber que es algo transitorio, sabiendo que, ustedes, también pasarán el testigo?
C: Hacer las cosas bien. Poder hacer crecer a Ledesma y entregar un testimonio de que esta generación cumplió su deber, de la misma manera en que lo hizo la anterior. Esa es, un poco, nuestra idea. Pensar estratégicamente cuál es la Ledesma de los próximos 20 años y poder implementarlo, para entregar una empresa en crecimiento como nos la dieron a nosotros.
S: Una empresa moderna, probablemente, con nuevos negocios. Y no es menor para mí que todo eso, o gran parte, se desarrolle en este país. Somos todos enamorados de la Argentina, a pesar de la Argentina. Cuando éramos chicos, le preguntábamos a Papá: “¿A vos te parece invertir en este momento?”. Y nos decía: “Si, para invertir, vas a esperar a que en la Argentina estén las cosas bien, no lo vas a hacer nunca”. Esa fue la historia de Ledesma.
Hay un personaje que se mencionó varias veces: su madre. ¿En qué medida ella servía de contrapeso a la figura paterna?
C: Son dos personalidades muy marcadas. En algunas cosas, Mamá era más exigente que Papá. Si traías un 7 en el boletín, se volvía loca. Él lo miraba un poco y, como sabía que ella ‘nos daba’, se guardaba. Pero te agarraban los dos cuando te bochaban. Mamá tiene una personalidad marcada y fuerte, como Papá. Siempre fue una mujer de hacer, muy exigente con ella y con los demás. En ese sentido, era más dura. Papá te podía decir de todo durante una hora y, después, proponerte ir juntos el domingo a cazar perdices. Mamá es más esquemática.
S: Por suerte, los agarré un poco más blandos. Es súper exigente. Pero pasamos muchas más horas con ella porque Papá laburaba todo el día. Además de ser los dos muy exigentes, comparten un montón de cosas: el amor por el arte, por el tema social. Son muy cultos.
C: Y a Mamá le interesaba mucho la política porque Herminio fue diputado y senador nacional. Hacía mucha política en Jujuy y mamó eso.
¿Alguno de ustedes heredó ese interés?
C: Otra experiencia que aprendimos de Papá: en la Argentina, el empresario no puede dedicarse a la política. Porque la Argentina es revisionista. Si no, ¿viste lo que tuvo que hacer Mauricio Macri? Se tuvo que borrar de todos lados y dedicarse a la política. Estos muebles los usaba Herminio Arrieta en su casa porque, en esa época, estaba mal visto hacer política en la empresa.
¿El “no” a la política es por decisión o por falta de vocación?
S: La experiencia de Herminio haciendo política no fue productiva para Ledesma. Los empresarios tenemos mucho para aportar como empresarios. Hay otras personas que pueden hacer política; otras, que ayudan desde una ONG.
C: El empresariado argentino debe tener mucho contacto con la política, pero no hacer política partidaria.
¿Qué es lo más lindo de ser “hijos de”?
S: Me da un orgullo enorme ser hijo de mis padres. En ambos casos, tenemos la suerte de poder disfrutarlos, bien, un montón de años. Tenemos que aprovecharlos lo máximo que podamos y eso genera un desafío por delante, una obligación: transmitir a nuestros hijos lo que hemos aprendido. Ese cariño por Ledesma y hacerla una empresa del Primer Mundo.
¿Cómo son ellos como abuelos?
S: Todo lo que no fueron como padres. Es difícil educar a nuestros hijos con abuelos así (ríe).
C: Sobre todo, Papá. Los nietos le pueden hacer cualquier cosa. Yo, que ya tengo dos nietos, me doy cuenta de que hacen lo que quieren.
S: Lo ves a Papá y no lo podés creer. Un tipo tan rígido… Decís: “¿Qué pasó?”. Y le encanta estar con los chicos. De hecho, los domingos, almorzamos con él, todos, con nuestros hijos.
¿Hay momentos en los que sean sólo los Blaquier y no esté Ledesma en la mesa?
S: Esos son los espacios en los que, simplemente, está la familia.
C: Esos domingos son, cada vez, más familia. Como Papá está alejado de Ledesma…
S: Pasa también en el campo, los fines de semana. Hasta que llega un mail del gerente General o alguna noticia de los diarios, tratamos de que sea sólo la familia. Esa es una desventaja que tiene la empresa familiar: se es empresario las 24 horas, los 7 días de la semana.
C: Además, nosotros cuatro vivimos en el mismo edificio. Por ahí, escuchás que sube el ascensor y gritás: “Santi, venite un minuto”. Y tu mujer te quiere matar.
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